Друзья, я узнал, что специалисты компании Retention Marketing на своем канале @retentionmarketing запускают интересный конкурс. Победителя ожидает ценный приз: 4 часа индивидуальной консультации от специалистов интернет-маркетинга.

Такие профи, как основатель Out of Cloud, директор по развитию рекламного агентства Adventum, генеральный директор  «Партии еды» и маркетолог крупнейшей онлайн-аптеки еаптека.ру проконсультируют победителя по вопросам его бизнеса и дадут практические советы.

Но и каждый участник получит подарок: книгу «40 советов по работе с трафиком, аналитике, удержанию клиентов и сервису».

Для участия в конкурсе его организаторы всего лишь просят подписаться на @retentionmarketing и  заполнить анкету goo.gl/cg0QmH. Предлагаю совместить приятное с полезным и присоедниться к мероприятию!

Потенциал рынка можно оценить напрямую или косвенным путем.

- Прямой подход предполагает, что вы фокусируете внимание на продажах существующих продуктов/услуг. Если ваш продукт относится к числу новых, вы можете исследовать продажи продуктов аналогичных вашим, или тех, которые вы планируете вытеснить с рынка.

Например, если вы хотите внедрить на рынок новый напиток с содержанием кофеина, вам следует оценить объём продаж всех разновидностей кофе и чая, присутствующих на рынке в настоящее время.

- Непрямой метод предполагает, что величину рынка сбыта вы оцениваете по каким-то косвенным признакам. Компания, изготавливающая картонные ящики для транспортировки яблок, может судить о потребности определенного человека в ящиках, сосчитав число яблонь на участке.

Владелец магазина спортивных товаров может приблизительно оценить потенциал рынка в данном регионе, выяснив, сколько людей живет в этом районе, каков их возраст и пол.

Можно оценить потенциал продаж, предварительно прикинув, какую долю рынка составляют покупатели, которые наверняка сохранят верность вашим конкурентам, а затем вычесть их количество из общего числа потенциальных покупателей.

Когда вы делаете прогноз, по возможности начните с рассмотрения данных о потенциале продаж за несколько предшествующих лет. Прогнозы можно делать по-разному. Вот некоторые из наиболее распространенных методов.

- Метод скользящей средней - использование среднего объема продаж за какой-то период (например, за последние 3 года) в качестве оценки объема продаж на следующий период.

- Метод экспотенциального сглаживания - использование средневзвешанной величины продаж за прошлый период.

- Метод линейной регрессии - изучение тренда продаж с течением времени для предсказания продаж на следующий период.

Все эти инструменты можно использовать  программой Microsoft Excel. Прогноз, сделанный по методу линейной регрессии, является наиболее удачным, потому что имеет место восходящий тренд. Методы скользящей средней и экспотенциального сглаживания имеют свойство приглушать тренды.

Если у вас нет оснований выделять один метод из числа других, то можн усреднить все полученные прогнозы и принять такой результат за окончательную цифру.

Моделирование маркетинг-микса предполагает использование таких методик, как множественный регрессионный анализ. Это позволяет дать оценку эффективности различных маркетинговых программ, включая ценообразование и коммуникации.

Эту методику можно заменить субъективными оценками объема продаж, которые будут обеспечены вашей маркетинговой стратегией. Для этого надо понимать, на какую долю рынка вы можете рассчитывать, и на основании этого приступать к прогнозу потенциала продаж.

Субъективный прогноз доли рынка делается в 6 этапов:
1. Опишите свою маркетинговую стратегию, включая позиционирование и брендинг, дизайн, ценообразование, коммуникации и систему сбыта.

2. Оцените вероятные маркетинговые стратегии конкурентов.

3. Определите, какую наибольшую долю рынка вы можете иметь, какова наименьшая возможная доля и какова средняя величина между двумя этими крайностями.

4. Основываясь на сравнении своей маркетинговой стратегии и предполагаемых стратегий конкурентов, определите вероятность каждой из трех альтернативных оценок, сделанных на этапе 3.

5. Используя результаты этапа 4, рассчитайте средневзвешанную вероятность. Эта средняя величина и есть доля рынка ожидаемая.

6. Умножьте ожидаемую долю на ожидаемый потенциал продаж - это и будет прогноз объема продаж, соответствующий вашей маркетинговой стратегии.

Усилия компаний и их конкурентов по созданию новых продуктов приводят к появлению огромного количества вариантов одного и того же товара. Но любой бренд-менеджер вам скажет: чем больше однотипных продуктов конкурируют в одной нише, тем большую власть над поставщиками получают торговые сети.

Эту власть последние используют, чтобы добиваться более низких цен, а также чтобы развивать и продвигать собственные бренды. На крупных и развитых рынках большие розничные сети из простых владельцев полок, сдаваемых в аренду, превращаются в "хранителей" отношений с покупателями. Близость к последним они монетизировали, продвигая собственные бренды и программы лояльности.

Подобный рынок называют еще "зрелым". Пугающие признаки этой зрелости знакомы руководителям большинства компаний. Конкурирующие продукты выглядят все более похожими друг на друга, а конкуренты очень быстро копируют любое, даже самое незначительное, усовершенствование или функцию.

Расходы на рекламу возрастают, в то время как бренды делят место в одной торговой нише. Если конкуренты вовремя не останавливаются, рынок сжимается быстрее, чем можно было ожидать. По мере уменьшения жизненного цикла товаров они быстрее достигают своей информационной "зрелости". Можно не успеть оглянуться, а рынок уже схлопнулся! В XXI веке рынки достигают зрелости раньше менеджеров, которые работают на них.

На ранних стадиях зрелого рынка компании начинают испытывать постоянное ценовое давление со стороны потребителей и посредников. Первая реакция обычно - снижение затрат, повышение эффективности производства и логистики, разработка новых продуктов.

Но избежать усиливающейся конкуренции нелегко: давление на прибыль нарастает. Времени на создание новых продуктов все чаще не хватает.

Массовое производство диктует необходимость поиска массовых рынков сбыта, способных принять весь объем товара. Крупные производители могут делать то, что не всегда удается мелким. Во-первых, снижать цены и стимулировать таким способом спрос на товар или услугу. Во-вторых, создавать и развивать новые рынки, привлекая новую аудиторию.

Те компании, которые не могут быстро подстраиваться под изменяющиеся условия действительности, поглощаются предприятиями, сделавшими ставку на масштаб. Процесс укрупнения, как известно, широко распространен во многих отраслях.

Друзья! Нашел несколько отличных каналов для тех, кто всегда и везде готов расти и работать над собой.

@contenuto - необходимый начинающих маркетологам канал о современном контент-маркетинге. Кейсы, разбор и аудит страниц в социальных  сетях, влияние бренда и месседж - все это вы найдете в данном канале.

@yourcareer —авторский канал для тех, кто хочет начать карьеру в престижных международных корпорациях. Здесь вы найдете советы о том, как правильно составить резюме, пройти отбор на должность и как получить стипендию крупных фондов.

@tglive - канал, посвящённый Telegram и всему, что к нему относится. Качественный и интересный контент.

Главный стратегический вопрос, который изначально двигал бизнес, звучал так: "Насколько больше этого товара мы можем продавать?" От ответа на него и сейчас зависят скорость амортизации постоянных производственных затрат, выход на новые рынки, решения, формирующие конкурентную стратегию.

Высокие постоянные затраты, связанные со строительством промышленных предприятий, приходится компенсировать максимально возможными объемами производства и продаж. Такой подход неизбежно формирует мышление на уровне продукта. Все управленческие процессы и системы показателей полностью ориентируются на стабильно высокие объемы выпуска.

Центральными элементами такой производственной модели становятся узкая продуктовая линейка и рост объемов продаж, поскольку такое сочетание повышает рентабельность сделанных инвестиций. Образуется своего рода замкнутый круг.

Умение быстро адаптироваться к ситуации на рынке, учет требований индивидуального потребителя и гибкость – все это внезапно и нелогично превращается во врагов прибыли, от которых следует избавляться любой ценой.

Одной из составляющих этой одержимой объемами среды невольно является и маркетинг, основной задачей которого становится поиск рынков массового сбыта для производимых товаров или услуг.

Основные статьи фиксированных затрат сейчас – это реклама, продвижение, маркетинговые исследования и управление отношениями с потребителями.

Производственные расходы при этом переходят в разряд переменных затрат, а значит, критически важным ресурсом, который нужно оптимизировать, становятся не производственные мощности, а покупатель.

Следует сосредоточиться на формировании отношений с клиентами, управлении этими отношениями, а также на распределении соответствующих затрат между всеми продуктами, которые покупатели хотят покупать из надежных источников.

В качестве источника постоянных затрат живые люди очень отличаются от заводов. Завод монолитен: это единый объект, специализирующийся на производстве определенной продукции. Покупатели же – это общность с множеством различных нужд, предпочтений и вкусов.

При смещении постоянных затрат на уровень потребителя определять стратегию должен не вопрос «Насколько больше этого товара мы можем продавать?», а «Чего еще хотят наши целевые покупатели?». Соответственно, успех будет зависеть не столько от экономии на масштабе, сколько от экономии на охвате.

Взаимоотношения между продавцом и покупателем не исчерпываются традиционным процессом купли-продажи. Значение имеет и то, как и куда купленный продукт доставляется, когда он потребляется, где хранится и как утилизируется.

Простой пример: есть множество способов купить прохладительный напиток. Покупатель может направиться в супермаркет или на оптовый склад и приобрести его. Но оказавшись в парке в жаркий летний день тот же человек тоже может захотеть  приобрести данный напиток. Причем в данном случае ценность последнего для человека может быть  выше, чем при других условиях.

Иными словами, ценность, за которую платит потребитель, формируется не только из собственного предмета покупки, но и обстоятельств, в которых совершается данная покупка: Ценность = Что + Как.

Подобная ценность создается деятельностью компании на уровне потребителя, в процессе взаимодействия с рынком. Между тем во многих компаниях стратегические решения по-прежнему базируются на постулате о необходимости распределения расходов на максимальный объем продукции.

Этот посыл вынуждает компании зарабатывать прибыль в условиях низкой рентабельности за счет объема продаж. Вопрос «Сколько еще этого товара мы можем продать?» ограничивается составляющей «что». При такой постановке игнорируется важный источник потребительской ценности - «как», это «что» продавать.

Сдвиг на уровень потребителя подразумевает отказ от традиционных приоритетов. Это означает, что компании следует удовлетворять нужды клиентов независимо от характера собственных ключевых компетенций и технологий.

В мире, где критическим ресурсом является потребитель, а компетенции можно развивать, покупать или вообще отдавать на аутсорсинг, необходимо быстро и гибко приспосабливать свои предложения под запросы покупателей.

Конечно, тут возникают вопросы стратегического характера. Стратегия – это не только набор действий, это и набор мер, от которых следует воздерживаться. Насколько же далеко имеет смысл заходить в стремлении понравиться покупателям?

Ответ на этот вопрос  дадут они сами: что они ожидают от вас, вашего бренда и вашей компании.

Для получения правильного результата необходимо задуматься над тем, какие издержки и риски потребителей (ищущих, приобретающих, использующих и утилизирующих производимую вами ценность) вы можете снизить, а не над тем, как получить еще большую экономию на масштабе.

Считайте свой продукт лишь одной из составляющих некоторого набора благ, необходимого потребителю, оцените место продукта в этом наборе и посмотрите, как весь этот набор создает потребительскую ценность, снижает издержки и риски покупателей.

Не забывайте и о том, что цена, которую платит клиент, - всего лишь одна из составляющих его издержек и рисков, связанных с вашим продуктом, часто не самая заметная.

Иногда источником этих издержек и рисков является сама компания – ее политика и программы, стиль взаимодействия с целевой аудиторией. Найдя способ снизить эти издержки и риски, вы создадите дополнительную потребительскую ценность. Это и есть сдвиг стратегии на уровень потребителя.

Как перестроить на новый лад стратегию, бизнес-модели, мышление менеджеров?

Конечно, это могут сделать внешние силы. Появление новых технологий, обострение конкуренции и общее состояние экономики заставляют компании меняться, приспосабливаться под новые требования.

Способы ведения бизнеса, ориентированные на продукт, генерируют все меньшие доходы и в конечном итоге окончательно устаревают. Компании оказываются вынужденными искать возможности для создания потребительской ценности, и у них не остается иного выхода, кроме как совершить сдвиг на уровень потребителя.

Практика показывает, что реакция компаний на внешние обстоятельства, как правило, бывает непоследовательной и запоздалой. Технологии диктуют одно, конкуренция – другое. При этом эффективную бизнес-модель нужно создавать постепенно и осознанно.

В современной сверхконкурентной  бизнес-среде полагаться только на естественный ход вещей и внешние силы слишком рискованно – можно упустить момент.

Друзья! Праздник Весны и Труда - лучшее время, чтобы зарядиться свежими идеями и амбициозными целями. Собрал для вас интересные каналы, которые помогут настроиться на успех.

@chestnok - честный канал о бизнесе, предпринимателях, характере и целеустремленности. Здесь вы найдете советы по управлению компанией и успешные кейсы о том, как построить бизнес в России.

@BitRU - канал для тех, кому интересны тренды криптовалют. В нем все, что нужно знать о мире блокчейна. Инвестиции в Биткоин.  Лучшие ICO. Bitcoin | Hack | ICO | Web | Startup.

@ltalks - авторские записки о стартапах, венчурном инвестировании, геополитике и многом другом.

Чтобы получить преимущества на уровне потребителя, недостаточно просто отказаться от прежней бизнес-модели. Процесс обычно включает в себя и довольно долгое обучение, и серьезные первоначальные инвестиции, и нестандартные решения.

Например,  американские звукозаписывающие компании в рамках «новой реальности» сотрудничают с компанией Apple, а фармацевтические корпорации – разрабатывают компьютерные игры.

Лидеры, создающие новую потребительскую ценность, открывающие новые источники конкурентных преимуществ, раньше других осознали происходящие изменения и выгоду, которую могут получить первопроходцы.

Лучшее, что можно сделать для построения конкурентного преимущества на уровне потребителя, - выяснить не лежащие на поверхности болевые моменты в областях вашего взаимодействия с ним.

Сформулировать их помогут три следующих вопроса:
- Каковы скрытые издержки, которые несут потребители, покупая и используя ваш продукт?

- Каковы скрытые риски, которые они берут на себя, имея дело с вашей компанией и вашим продуктом?

- Почему потенциальные покупатели не покупают у вас, какие издержки и риски не дают им это сделать?

Компании редко уделяют внимание издержкам и рискам покупателей, поскольку эти аспекты продавцам, как правило, не видны: они возникают или до, или после заключения сделки.

Внимание продавца сосредоточено на очень узком участке взаимодействия с покупателем. Комплексный анализ контактов с клиентами позволяет увеличить ваши шансы выяснить их издержки и риски, которые упускают из вида ваши конкуренты.

Снижение издержек и рисков на уровне потребителя создает настолько заметную и весомую ценность, что часто она намного превышает выраженную в денежном эквиваленте цену самого продукта.

Второй вопрос, необходимый для завоевания конкурентных преимуществ на уровне клиентов, звучит так: «Какие скрытые риски берут на себя клиенты, имея с вами дело?»

Приведу пример для наглядности.

Одна крупная строительная компания, работающая одновременно с двумя сотнями стройплощадок, заключила с поставщиком хим. добавок для строительной индустрии контракт на поставку, наделив при этом своих прорабов правом самостоятельно заказывать добавки по мере необходимости.

Зачастую последние вспоминали об этом в последний момент, когда выяснялось, что добавок не хватает и стройка простаивает. Само собой напрашивалось решение – ввести спец. тариф на срочную поставку.

Вместо этой непопулярной меры поставщик принял иное решение, взглянув на проблему с позиции клиента. Он начал работать не над увеличением, а над снижением рисков своего клиента.

На территории заказчика были бесплатно установлены цистерны для хранения строит. добавок, оборудованные системами мониторинга. В результате поставщик получил возможность самостоятельно планировать график развоза добавок, получая данные по их остаткам.

Новая система взаимоотношений приобрела для заказчиков совершенно иную ценность, в значительной степени за счет устранения риска простоев по причине внезапно закончившихся добавок.

Третий вопрос, которым стоит задаться в поисках потребительской ценности: «Почему потенциальные клиенты не покупают у нас?»

Рассмотрение этого вопроса с позиций возможных издержек и рисков, которые препятствуют совершению таких покупок, поможет разработать комплексное решение – более эффективное, чем просто предложение скидок или иных «приманок» для покупателей.

Из собственного опыта я знаю, что менеджеры часто не видят проблем покупателей, даже когда те лежат на поверхности.  Как правило, они менее осязаемы и очевидны, чем производственные издержки. Но для продавца отдача от снижения первых может быть выше по двум причинам.

Во-первых, снижая риск покупателя вместо того, чтобы снижать цены на продукцию, вы сохраняете контроль над прибылью. Во-вторых, конкурентам сложнее скопировать вашу практику.

Вывод: за снижение своих рисков покупатель готов платить достаточно высокую цену.

С помощью приведенных ниже вопросов вы сможете проанализировать покупки и выявить издержки, которые несут клиенты, имеющие с вами дело. Спросите себя, как ваши покупатели решают следующие задачи:

- понимают, что им нужен продукт вроде вашего;
- узнают о вашем товаре/услуге;
- получают больше информации о вашем продукте;

- тестируют ваш товар или получают его образец;
- сравнивают ваше предложение с тем, что предлагают конкуренты;
- сужают набор альтернатив для покупки;

- выбирают из этого набора ваш продукт;
- получают ваш товар и распаковывают его;
- избавляются от упаковочных материалов;

- готовят продукт к употреблению;
- используют продукт, в том числе и помимо тех способов, что предусмотрены инструкцией;
- получают преимущества, ради которых покупали ваш продукт;

- платят за продукт;
- хранят его;
- обслуживают его;

- обновляют его;
- утилизируют потребленный продукт;
- снова находят ваш продукт/услугу, если они им понравились;
- рассказывают о вашем продукте другим.