Size: a a a

Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью

2019 January 09
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Следующая проблема с которой я сейчас воюю - это количество задач в фокусе. Есть какой-то предел точек фокуса, за которым у меня случается коллапс (что, в общем, никакая не новость для человечества).

Стандартный совет для таких случаев - это  выгружать все задачи куда-нибудь наружу (в самом простом варианте писать список задач). Не могу сказать, что это вообще не работает, но и не могу сказать что это работает - у меня все равно где-то на заднем плане всегда играет "работа, работа, работа, сапоги ребенку, план постов в блог, ой собаку не покормила". Теоретически должна помогать медитация но кааак же я ненавижу медитировать (мне даже прислали пару статей о том, что ненавидеть медитировать нормально, но я их не прочла. вот.)
источник
2019 February 05
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
У меня уволилась лид художников, и по ряду причин я решила не искать новую с выпученными глазами, а полидить художница сама.

АААААА КАК ЭТО ПРОСТО, проработала пять часов подряд, не тупя и не отвлекаясь, просто потому что много понятных рутинных тасков. Прокомментировать картинку, уточнить ТЗ, разобраться чего не хватает чтобы закончить серию. Я бы даже поныла, что хочу так всегда, но нет, я не хочу - летом я примерно полтора месяца делала втч задачи лида художников (пока мы, собственно, не наняли человека специально для этого) и к концу этих полутора месяцев сходила с ума от скуки.

А так же хорошо помню, как каких-то три года назад я впадала в ступор от необходимости написать ТЗ для дизайнера и часами страдала над версткой сайта, к которой мне надо было дать комментарии. Что внушает надежду на то, что когда-нибудь задачи над которыми я сейчас сижу и мучаюсь, и каждые полчаса прерываюсь, потому что у меня шарики за ролики заезжают, через какое-то время станут такими же простыми, как сейчас просто дать фидбек художнице. вот это прямо обнадеживает.
источник
2019 February 08
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Гугл провел исследования эффективности команд и менеджеров, в котором первым по важности фактором эффективности команды оказалась психологическая безопасность внутри команды. Привет
источник
2019 February 09
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
🌱 О прорастании.

Раньше мне было интересно читать про продуктовый дизайн, потому что я считал это своей работой. Мне казалось, если я буду расти в продуктовом дизайне, от этого будет лучше мне, продукту, компании. Профит!

Когда я считал себя только продуктовыи дизайнером, я думал вопросами вроде «Какую потребность пользователя мы хотим удовлетворить?» и «Как этот дизайн решит продуктовую задачу?»

Потом мне стало понятно, что моя работа — это не продуктовый дизайн, это сам продукт. Я перестал считать, что я ограничиваюсь своим title как дизайнер, стал интересоваться более широким спектром вещей.

Это дало мне выход на соверешнно другие разговоры, решения, встречи, приоритеты и метрики, чем если бы я думал парадигмой продуктового дизайна. Я стал думать вопросами вроде «Какую проблему мы на самом решаем» и «Как это повлияет на желаемые результаты?»

В последнее время я задумываюсь над тем, что моя работа — не про продукт, а про компанию. Компания — это сложный механизм, в нем есть бизнесовая составляющая, финансовые модели, сложносочиненные процессы управления, организационные образования, да много чего еще.

Я понимаю, что не смогу это все так же хорошо заботать, как мою экспертизу в продуктовом дизайне. Но в плане работы я перестал ассоциировать себя с ролью и с продуктом.

Я стал смотреть на компанию как на группу людей, которые пытаются вместе что-то сделать, а на себя — как на актора внутри этой группы. Я стал чаще задаваться вопросом «Где у нас все работает классно, а где чего-то не хватает?» и «Как я могу повлиять на других, чтобы им стало лучше?»

От этого у меня появилось гораздо больше желания вкладываться в людей вокруг. Я стал проводить аудит качества внутренней коммуникации, предлагать новые процессы. Я стал вести медитацию для желающих раз в неделю. Раз в месяц я провожу мероприятия Where I Come From, которые позволяют людям чуть лучше узнать друг друга.

В итоге я все так же называюсь продакт дизайнером (individual contributor или people manager — это не оч важно), но работаю в качественно другом мире, чем раньше. В силу того, что этот мир — про взаимоотношения людей, он очень органический. В силу того, что он органический, он растет и развивается. В результате растет продукт, растет компания, растет моя экспертиза в дизайне, расту я сам. Профит.
источник
2019 February 11
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Поговорила про кейс Рибока с подругой, которая всю жизнь работает в больших корпорациях и последние лет десять - на руководящих позициях глобального уровня. И у кейса открылся еще один интересный поворот, о котором, кажется, вообще еще никто не говорил: репутация компании как работодателя (с учетом всех реакций и локального и глобального офиса);

Дальше с ее слов о проблеме employer brand - то есть последствиях не только для бренда-продукта, но и для бренда-работодателя:

"На кейс Reebok в России среагировали, кажется, все – и у всех отозвались собственные травмы: социальные, профессиональные, корпоративные и эстетические. Но тут высказался главный Reebok, и всплыл еще один, о котором говорят редко, как будто и нет в России почти нулевой безработицы  и рынка кандидатов (компании конкурируют за таланты, а не люди за рабочие места): как вся эта история, в которой и локальный, и глобальный офис немедленно сливают своего сотрудника и снимают с себя всякую ответственность, влияет на бренд работодателя (employer brand), и как вообще оцениваются эти риски.

В топе Яндекса новость представлена так:  Представители Reebok открестились от рекламной кампании в РФ, автор кампании уволен, «его комментарии не отражают взгляды и мнения Reebok», а сама кампания не была утверждена офисом. Я не знаю внутренних подробностей самой истории и увольнения, но выглядит это как откровенный слив сотрудника компанией, которая заявляет своими ценностями креативность, сотрудничество и надежность (или доверие – не могу найти официальный русский перевод):  Our culture is built on 3 Cs: Creativity, Collaboration and Confidence.

Бренд работодателя – это, как компания отвечает на вопрос, почему и зачем вообще кто-то может захотеть работать именно в ней. Почему кто-то профессиональный может захотеть работать в компании, которая топит за креативность, сотрудничество и надежность, но при этом в критической ситуации ищет крайнего, публично критикует собственных сотрудников и реагирует на их ошибки, как будто это  заговор пришельцев, – для меня большой вопрос. (Последнее – один из ключевых культурных параметров организации кстати. Советую всем кандидатам смотреть на него отдельно, принимая предложение о работе, особенно если надежды большие и долгосрочные: как компания вела себя со своими сотрудниками в кризисы, как она расстается с ними и будет ли у меня право на ошибку/с какими последствиями).

Если очень коротко, то как не надо: не надо выносить сор из избы. С сотрудниками можно и нужно договариваться об условиях расставания и правильно его позиционировать внутри и вовне.

Как надо: в идеале walk the talk (действовать в соответствии с заявленными ценностями и поступать со своими людьми в критических ситуациях так, как обещаешь самим своим брендом), в реальности – хотя бы учитывать последствия своих реакций для бренда работодателя, потому что в момент, когда ты изо всех сил сливаешь сотрудника, кто-то  не только решает, стоит ли покупать твои кроссовки, но и стоит ли приходить к тебе на работу.

Как это делают другие: в H&M похожий про the coolest monkey in the jungle: там тоже в конечном счете какой-то конкретный сотрудник поставил фотку именно этого мальчика в майке с такой надписью, была огромная негативная реакция, но никто не знает имени этого сотрудника (возможно, его уволили даже - хотя я сомневаюсь), но даже если так - там наверняка были подписаны NDA и все соглашения. Вот этот кейс, он еще пострашнее  для репутации, чем "нивкакиерамки", но никто не говорит, что H&M - компания-аутсайдер, как работодатель".
источник
2019 February 19
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Кажется, у меня есть победитель в конкурсе непрошенных советов: посоветовали прочитать книжку 19-го века про правила проведения церковных собраний в качестве аргумента о том, кому стоит или не стоит давать доступ к результатам работы волонтерской группы.
источник
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
"Questions relating to the rights and privileges of the assembly, or to any of its members, take precedence of all other motions except the three preceding relating to adjournment and recess, to which they yield. If the question is one requiring immediate action it may interrupt a member's speech; as, for example, when, from any cause, a report that is being read cannot be heard in a part of the hall. But if it is not of such urgency it should not interrupt a member after he has commenced his speech"

Прекрасно, просто прекрасно.
источник
2019 February 25
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Planned parenthood в серии видео о том, как говорить с детьми про пол, гендер, секс и так далее много раз говорят, что очень важно уточнять у ребенка, что именно он хочет узнать, почему, что он уже знает, откуда он это знает, а после того, как вы поговорите - переспрашивать, как он вас понял, во избежание недоразумений.

Не раз замечала, что советы из книжек по родительству очень пригождаются в менеджменте, вот и сейчас, извините за неровный почерк. Рационалисты бы сказали, что это называется проверять понятийное расстояние.
источник
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Моя сестра в детстве как-то произнесла замечательную тираду о том, что папа орет на маму, мама на Дашу, а Даша на меня, я хочу младшего братика чтобы мне тоже было на кого орать.

Система эта хорошо известна что детским психологам, что этологам (специалисты по поведению животных) и называется "переадресация агрессии".

Я предпочитаю говорить про переадресацию фрустрации, потому что проблема шире, чем агрессия. И вот я считаю, что переадресовывать фрустрацию вниз по иерархической лестнице неправильно.

А поскольку фрустрация в работе неизбежна, девать ее куда-то надо, а конструктивное разрешение конликта возможно не всегда, то я топлю за систему с переадресацией фрустрации ввверх. Например, всем моим подчиненным я говорю что если хочется наорать на своего подчиненного, нужно сначала прийти поорать ко мне) (и сама хожу поорать к начальству).

Мне это кажется логичным по двум причинам – во-первых, чем ты круче, тем больше фрустрации можешь выдержать. Как писал мой любимый Бен Горовиц, если вы не хотите выбирать между катастрофическим и чудовищным, не становитесь СЕО.

Во-вторых, в среднем чем выше должность, тем выше зарплата, тем больше возможностей справляться с фрустрацией внешними методами. Я на свою зарплату могу себе позволить раз в неделю орать у психотерапевта, а начинающий художник – нет. Поэтому в системе будет больше баланса и лучше климат, если фрустрация достанется мне.

(дедовщина, кстати - классическая иллюстрация системы с переадресацией агрессии вниз).
источник
2019 February 26
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Про важность умения хорошо коммуницировать и прочих софтскиллз только ленивый не написал, повторяться не буду.

Но есть одна проблема - и во время найма, и потом это умение, как правило, оценивает начальство. В то время как люди в целом склонны к коммуникации с начальством прикладывать сильно больше усилий, чем к коммуникации с равными и подчиненными. Одновременно люди боятся говорить о проблемах начальству.

В итоге очень легко попасть в ситуацию, когда вы не увольняете душного мудака просто потому, что с вами он не душнит, а все остальные либо молчат, либо до вас доходят только единичные случаи которые кажутся случайностью.

В офисе в этом смысле чуточку легче, потому что можно непосредственно наблюдать происходящее, в удаленной работе проблема становится особенно острой, потому что вы никогда не узнаете что кто-то кому-то написал в личку, если вам специально не покажут.

Че делать? Во-первых, не рассчитывать что вы хорошо поймете что там у кандидата с коммуникацией на собеседовании. Во-вторых, строить корпоративную культуру, в которой сообщения о проблемах (втч о проблемах коммуникации) поощряются,  в-третьих, видимо, много разговаривать с подчиненными и коллегами свежепринятых на работу (или свежеповышенных) людей, проводить опросы, вот это вот все (и помнить, что опросы скорей всего будут давать завышенные оценки).

Прямо сейчас я обдумываю, какие вопросы разумно включить в соответствующий опрос, stay tuned
источник
2019 March 01
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
В ленте проскочил пост про самообесценивание, и я вдруг поняла, что мое самообесценивание, кроме абсолютно очевидных вещей, еще и мешает мне быть снисходительной к людям и выливается в тонны фрустрации.

Мне все время кажется, что я не очень умная, не очень трудолюбивая, не очень внимательная, и в целом очень средних качеств человек, но я же могу пять минут подумать, почему другие люди не могут?

Если подумать, то оказывается что я могу подумать, потому что я очень долго систематически была учена и сама училась именно этому. Садиться и думать. Но поскольку я это постоянно обесцениваю и принимаю как должное, я и от других этого жду, как должного.

Очень часто мне говорили, что меня бесят раздолбаи, которые не могут по чеклисту проверить файл перед отправкой, потому, что я сама бы хотела быть раздолбайкой, но не разрешаю этого себе. Но дело не в этом, а в том, что я в глубине души считаю что я не очень умная раздолбайка, но если я чуть-чуть стараюсь, то нормально выходит. А раз кто-то не хочет чуть-чуть постараться (как я), то он наверное просто из вредности. Какие еще могут быть причины.
источник
2019 March 04
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Я веду проект, в который нужно много аниматоров с довольно редким сочетанием скиллов (2д анимация и знание Blender), и вот мы уже полгода их ищем, тестируем, и нанимаем.

Спустя полгода и некоторое количество эпических фейлов, когда тестовое вроде ок, а человек не справляется, я поняла что нам нужны четкие критерии оценки тестовых заданий, мы с режиссером и лид-аниматором написали список и теперь всем даем вместе с тестовым.

А сейчас я смотрю курс про картинки на курсере, и там к каждому заданию для peer review очень подробно прописано как его оценивать, какие вопросы себе задать и так далее. Хочется потонуть в стыде и постучать себе по голове, но лучше подумать вот о чем:

Очевидные вещи не очевидны. Это звучит банально и очевидно, я знаю. Но очень и очень часто я ошибаюсь (или мои подчиненные ошибаются) именно потому что я упускаю очевидное.

понятия не имею, как это преодолеть.
источник
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Вот кстати хорошая статья про  неочевидность очевидного в коммуникации
источник
2019 April 12
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Отличный текст Юлии Медведевой о том как давать фидбек - написано про редакторов и авторов, актуально всем:

«Как давать комментарии по статье

Идеальных статей не бывает: в любом материале можно найти, что улучшить. В какой момент пора остановиться и отдать текст в публикацию — решает здравый смысл и редакционные правила.

Какой текст проще убить, чем довести до приемлемого для публикации уровня — решает опыт и чуйка редактора.

Если я решила, что статью нужно доработать, моя задача — дать автору комментарии, как именно ее улучшить.

Для себя я выработала формулу хорошего комментария по типу «панино» (итальянский бутерброд):

похвалить → указать на недостаток → объяснить, почему это плохо → объяснить как исправить → обобщить.

1. Похвалить.

В своей жизни я встречала только двух авторов, которые годами на любое замечание реагировали абсолютно конструктивно (Екатерина Кушнир (Ekaterina Kushnir)и Татьяна Смирнова (Tatyana Smirnova)привет). Остальные время от времени обижались и расстраивались даже от самых нежных замечаний.

Когда автор расстраивается, он перестает слышать редактора и начинает слышать всякую фигню, которую ему нашептывают тараканы в голове. Работа над текстом затягивается, нервы тратятся, всем плохо.

Похвала волшебным образом усыпляет тараканов, и они не вмешиваются в нашу работу над текстом.

Скептики подумают, что когда я говорю про похвалу, я имею в виду лесть или ложь, но это не так. Если я решила, что статью можно доработать, значит в ней наверняка есть куча прикольных находок, фактуры и ходов. Надо только настроить оптику, чтобы это все заметить.

Первое время похвалы давались мне капец как трудно. Потом стало легче и проще. Оказалось, что видеть хорошее и говорить об этом — такой же навык, как и все остальные, и он спокойно отращивается при желании.

2. Указать на недостаток.

Раньше мне казалось, что это самая простая часть: как раз указывать на недостатки мы все умеем и делаем это легко. Выяснилось, что дьявол кроется в деталях.

Здесь важна точность и точечность. Не «текст говно», а «че-то тут дофига канцеляризмов». Не «а это о чем?» а «не понятно, как это связано с предыдущим абзацем».

Для точной формулировки надо владеть редакторским инструментарием. Иногда я замечаю, что что-то не так, но не могу сформулировать, в чем именно проблема. Тогда иду и гуглю по сайту главреда или листаю Галь и Странка.

Обычно прозрение наступает на второй-третьей попавшейся статье/главе. Даже если она была вообще не о том.

3. Объяснить, почему это плохо.

Вот это точно самая легкая и любимая моя часть. «Слишком много канцеляризмов → и поэтому читателю будет сложно продираться сквозь них к тому прекрасному смыслу, что мы зарыли в статье». «Непонятно, как это связано с предыдущим абзацем → и поэтому я как читатель чувствую себя дурой, которая невнимательно читала».

Мне кажется, именно в этом месте можно дать себе немножко воли и пошутить, или поставить смайлик, или как-то иначе снизить градус напряжения, который уже начинает расти между вами с автором.

Главное — никогда не шутить в сторону автора. Шутить о других людях — вообще не достойное приличного человека занятие, я щетаю.

4. Объяснить, как исправить.

Подробность и обстоятельность этой части зависит от ваших отношений с автором.

Если мы работаем вместе не первый год, то иногда я пишу «короч, ты знаешь, что надо сделать». Потому что автор действительно знает, что надо сделать. Он же не из вредности или глупости допустил эту ошибку, а потому что устал, перечитал законов и заразился канцеляритом, заболел, ребенок отвлек, котик по клавиатуре пробежал.

Ему достаточно нежно показать, где и как он косякнул, а уж как исправить он сам разберется.

Если же я работаю с новым автором, то стараюсь дать максимально подробные объяснения, ссылки на редполитику, сервисы, главы и статьи.

Иногда я трачу по 3-4 часа на 1 статью такого автора, но знаю, что сэкономлю это время в будущем, когда можно будет написать «ну, ты знаешь, чего тут надо делать».

5. Обобщить.
источник
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
По итогу работы со статьей я всегда пишу большой общий комментарий, в котором рассказываю, какие проблемы увидела в статье и перечисляю их по принципу пирамиды: от более общих (проблемы со структурой) к более частным (и еще там внутри по мелочи назадавала вопросов, посмотри плз).

Общий комментарий я тоже строю по принципу «панино»: хвалю статью за достоинства, прошу автора не пугаться количества комментариев внутри, потому что «я расписала все максимально подробно; их много, но они пустяковые; половина комментов касаются оформления, а не содержания и тд», верхнеуровнево объясняю, что не так, почему это плохо и как исправить.

6. Утешать и еще раз объяснять.

Бывает, что у автора не задался день, заболела дочка или 5 заказчиков до меня вернули работу с кучей замечаний. Как бы я ни старалась, автор все равно может расстроиться.

Если он возвращается обратно с вопросами, обидами и возмущением, моя задача — не выпадать в защиту и агрессию, а дать ему столько утешения и заботы, сколько нужно, чтобы тараканы уснули, а человек начал мыслить конструктивно.

Я считаю, что это — самое сложное в работе редактора, а вовсе не инфостиль или сторителлинг.

Такие дела, ребят».

https://www.facebook.com/zaripe.me/posts/2172739572811384
источник
2019 April 19
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Лена @forgetenotreads прочла и разобрала книжку Джули Жу про менеджмент, почитайте.

Я для себя сделала вывод, что не буду читать, заодно пометила галочкой, что все-таки надо прочесть Creativity, Inc Катмулла, который я начала, обрадовалась, но не прочла, потому что я как-то вообще перестала находить время для чтения
Telegram
Вычитала
Покопалась в книжке Julie Zhuo «The Making of a Manager».

Я, конечно, надеялась, что это ценный труд вроде «Creativity, Inc.» Эда Кэтмелла — а не сборник общих мест, причем идеалистического характера, написанный без особого осознавания невидимых привилегий.

Бэкстейдж: Джули была хорошей дизайнеркой, потом её повысили до менеджера, потому что это понадобилось команде. Она этого не ожидала, но решила согласиться. Ей было трудно, но ее поддержали и она справилась. Она начала писать статьи на Medium — где, разумеется, срочно прославилась. Ей стали говорить: напиши книжку да напиши книжку. Она и написала.

Не знаю, заметили ли вы, но в предыдущем абзаце Джули в основном делает то, что потребовали от неё другие люди. Она в этом специалист. Я хорошо понимаю Джули, я сама долго была завязана исключительно на внешнюю валидацию. Трудно удивляться, когда дальше выясняется, что «великий менеджер», которым якобы может стать каждый, читающий книгу — это тот, кого таким считают окружающие.

Но это только одна моя проблема…
источник
2019 April 26
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
источник
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
источник
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
Иии, я на #knowlefgeconf2019
Пока ещё ничего не началось, а я уже чуть не лопнула,  выбирая куда пойти. К счастью, после конференции можно будет посмотреть в записи все доклады.

А ещё тут почти половина докладчиков - женщины, как и должно быть в норме. Молодцы организаторы
источник
Прожект-менеджмент с любовью и всякой мерзостью
источник