Сегодня обсуждали, зачем ретроспектива.
Очевидные ответы - чтобы высказать все что накипело, снять напряжения в команде, проговорить ошибки и решить что нужно поправить.
Неочевидные: на ретре можно услышать про минорные проблемы, про которые тее иначе никто не скажет, но которые могут в какой-то момент стать серьезными - раз, два - ретра очень полезная вещь чтобы фиксировать достижения, и вспоминать, что мы вообще-то молодцы и нам нравится работать друг с другом. Особенно актуально в больших проектах, где от старта до результата пара лет.

Еще недавно научилась новому меоду закладки рисков - можно добавлять гэп на каждый конкретный эстимейт, это довольно долго и неудобно, а можно понизить velocity  и планировать спринт, например, с 75% загрузкой, так чтобы 25% оставалось на непредвиденные таски.  Так получается намного быстрее планировать (но это неудобно в случае если у вас есть группа тасков в эстимейтах на которые вы уверен, и группа в которых совсем не, например)

Изучаю инстурменты ретроспективы. Очень понравился список вопросов (вернее, критериев для оценки спринта и командной работы) вот тут в конце статьи https://blog.crisp.se/2014/01/30/jimmyjanlen/team-barometer-self-evaluation-tool

(да и сама процедура с голосованиями интересная, но для команд больше 10 человек это ту мач трудоемко)

https://www.retrium.com/resources/techniques/start-stop-continue и вот еще start stop continue мне нравится - идея в том, что все пишут по три пункта  что мы делаем плохо и нужно перестать (например перестать опаздывать на митинги), что нужно начать делать (например, добавлять больше вреени на риски) и что мы делаем хорошо и нужно продолжать в тм же духе.

О, подписчица прислала книгу с разными шаблонами ретроспектив, о которой она узнала на тренинге от agile pizza

Самый большой недостаток джиры - то, что она работает не так, как заявлено. Я например сейчас занимаюсь автоматизацией некоторых процессов и для этого мне нужно чтобы джира понимала csv который я в нее гружу и конвертировала в таски. Джира это умеет, но есть одна проблема - почему-то у меня не получается сделать так, чтобы приоритеты и assignees копировались корректно. Теоретически в поле assignee нужно написать никнейм человека на которого ты хочешь повесить таск. Практичесик джира создает второго юзера с точно таким же никнеймом, и вешает таск на него. КАКОГО ЧЕРТА

Как я уже писала, в исследовании практик, повышающих производительность, Мортен Хансен наткнулся в некоторых случаях на эффект гендерных различий. Так, мужчины оказались более склонны или способны настойчиво продвигать свои идеи. Умение хорошо работать в своей команде, как ни странно, оказалось развито и у женщин, и у мужчин примерно одинаково.

А вот в совместной работе (в данном случае имеется в виду не работа в своей команде, а сорудничество с посторонними, часто незнакомыми людьми) - лучшие способности как раз проявили женщины.

Хансен пишет о том, что в совместных проектах люди склонны к двум порокам. Либо вообще ни с кем не сотрудничать, игнорируя информацию и советы из других отделов, сфер, специализаций. Либо сотрудничать с перебором - ради сотрудничества как такового - тратить рабочее время на консультации экспертов, сидение в комитетах и тому подобное. Действительно же полезно только дисциплинированное сотрудничество, при котором ты выбираешь случаи, где без внешнего участия никак не обойтись, предлагаешь новым товарищам убедительные доводы с тобой сотрудничать и вместе добиваешься результата.

Люди, обладающие способностью к дисциплинированному сотрудничеству, оказались на 14% выше в рейтинге производительности, составленном Хансеном (из 5000 человек), чем те, кто этой практикой не владеет. Но при этом женщины показали вдвое лучший результат, чем мужчины. Данные Хансена показали, что женщины склонны искать информацию за пределами своего близкого круга, хорошо налаживают доверительные отношения с малознакомыми людьми, правильно мотивируют коллег и вырабатывают общие цели.

awwapp.com - научили хорошему, онлайн вайтборд, который можно расшарить и рисовать

Есть очень простой и полезный инструмент в менеджменте - матрица Бланшара (картинка ниже, почитать можно тут - https://psy.wikireading.ru/98751).

Вообще это часть ситуационного руководства, которое очень нравится мне принципом "работа с тем, что есть".
Но эта матрица в том числе показывает, какие стадии проходит человек (или команда) в своем развитии. И очень важно понять, что перескочить внезапно с 1 стадии на 4 никто никогда не может. Можно мотивировать как угодно, можно давить, можно упрашивать, но новичок не становится профессионалом за неделю, даже если это очень мотивированный новичок.

Например, ставить задачи уровня 4 категории ("вот задача, вот приоритеты, пока") перед новичком и с хохотом убегать в закат, гордясь тем, какой ты прекрасный менеджер и умеешь в делегирование - это очень непродуктивно. Новичок чувствует себя преданным, а вы в итоге чувствуете себя идиотом, потому что результаты выполнения задачи будут точно далеки от идеала. Самое главное, понять, кто есть кто в ваших командах в данный момент. Мне очень помогло, когда я потратила 15 минут и расписала своих сотрудников в эти квадратики.

Матрица Бланшара. #енот_менеджер

Тут еще важно понимать, что поскольку эта моделька - часть  ситуационного менеджмента, она применяется к какой-то конкретной ситуации, а не описывает квалификацию человека в целом. Сотрудник может иметь 10 лет опыта, но когда он приходит в новую организацию с незнакомыми процессами и новой доменной областью - добро пожаловать в квадрат 1!
Другое дело, что более опытный человек быстрее проскочит с 1 до 4 - на адаптацию до привычного 4 уровня ему потребуется гораздо меньше времени, чем новичку без опыта.

Но никто не может прыгнуть выше головы. Пришел новый сотрудник - он определяется в первый квадрат без вариантов. И его нужно направлять и пасти, пока он не войдет в поток, вне зависимости от его уровня квалификации.

#енот_менеджер

Документация как комиксы

Когда мне было четыре или пять лет, мама подарила мне книжку комиксов «Откуда берутся дети». Я прочитал, всё понял и в следующие лет 7-10 знал точно больше своих сверстников. Конечно, потом были и другие источники, но тот комикс дал мне начальные знания и избавил от кучи недоразумений.

Теперь мне уже гораздо больше годиков, но за последний месяц я с удовольствием прочитал целых три комикса:

— «Приятного плавания с Kubernetes».  
Древнегреческий мореплаватель Ясон теперь работает в IT и руководит отрядом боевых админов. Это сложнее, чем засевать поля драконьими зубами. Богиня Гера знакомит его с «κυβερνήτης», «рулевым». Конечно, Рулевой решает сразу все проблемы Ясона — это же сказка, а в сказке так бывает.

— Как работает DNS.  
DNS-запрос путешествует в поисках IP-адреса.

— Как работает HTTPS.  
Сертификот и другие звери рассказывают о том, как защитить сообщения в интернете от злонамеренных крабов.

---

Кстати, от того же корня, что и «кубернетес», образованы слова «губернатор» и «гувернёр».

Знаете другие примеры хорошей документации в картинках? Приходите обсудить их в @docsascode.

Мой самый нелюбимый момент в работе: когда написала иструкцию и нужно пять раз сказать "посмотри в инструкции", чтобы человек привык ей пользоваться

Есть такая штука, про которую очень часто забывают - менеджмент коммуникаций. Если вам приходится постоянно писать трем коллегам подряд, потому что вы понятия не имеете кто из них знает ответ на ваш вопрос, если с вопросами вас футболят туда-сюда, если к вам постоянно приходят запросы на которые вы не знаете ответа - у вас в компании плохой менеджмент коммуникаций. И это проблема о которой можно и нужно сигналить наверх; если компания отказывается ее решать, то это не очень хорошая компания

С интересом смотрю в сторону PM, но понимаю, что не вывезу морально, здоровья не хватит. Как думаете, где можно было бы себя приложить в похожих процессах, но с меньшими нервами?

Ммм, сложно сказать. Во-первых, мне не кажется работа PM нервной сама по себе. Нервной ее делают неадекватные люди и/или неадекватные требования. Да, в большинстве компаний вы столкнетесь или с одним, или с другим. Но вы с этим столкнетесь в большинстве компаний и не будучи PM.

Во-вторых, разные люди нервничают от разных вещей, и тут многое зависит от того, что выводит из равновесия вас лично. Я, например, ужасно плохо переношу неопределенность сроков и резкие смены требований - и в этом смысле мне быть менеджеркой как раз комфортно, потому что я отвечаю за то, чтобы зафикисировать и утвердить требования, составить план, утвердить сроки и прочее, в этой позиции у меня намного больше влияния на эти вещи, чем из позиции, скажем, дизайнерки.

Еще я не люблю говорить по телефону, опенспейсы, а так же корпоративы и прочий тимбилдинг - я считаю, что рабочие отношения должны строится на том, как мы делаем свою работу, а не на игре в тайного санту и совместных просмотрах кино.
Когда я работала в Армстрите меня очень упрекали что я люблю людей, которые хорошо работают, и плохо отношусь к людям которые работают плохо, и типа это двойные стандарты. Тогда я горько плакала, сейчас я думаю, что в мире достаточно мест, где требуется работать и не требуется тусоваться - нелюбовь к тусованию в большинстве мест считается серьезным минусом для менеджера, но в итоге я нашла удаленную работу, в которой, понятно, есть свои челленджи, в том числе коммуникационные, но к моему большому счастью, никого больше не интересует, почему я не хочу обедать со всеми вместе, какое кино я смотрю или не смотрю, и о чем пишу в своем фейсбуке.

https://ask.fm/greenochre/answers/148472168149

#management

ПМный чат принёс интересную статью с любопытным взглядом на лидерство и управление, было очень интересно прочитать, теперь делюсь.

А можно я назову две тенденции, которые мечтал бы увидеть самыми важными, самыми определяющими для бизнеса? Это принятие любых решений с опорой на научные факты и большая забота о психологическом комфорте людей. Мне кажется, что именно эти два тренда могли бы совершить революцию в менеджменте.

(я еще не прочла, форвардю чтобы не потерять)