Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра) Или попозже, праздники же)

​Хотите в июне на яхтинг в Грецию в компании продукт-менеджеров и дизайнеров? Присоединяйтесь к Design Regatta!

Едут: Алина Ермакова (Сбер), Артемий Круглов (Visa), Мирослав Стефанский (Argument). И еще три лодки дизайнеров и менеджеров.

Научитесь ставить паруса, увидите живописные бухты, гроты и античные развалины, будете жечь костры на диких пляжах, пить вино и обсуждать  дизайн, продукты и бизнес.

Греция, Афины, с 5 по 12 июня.

Действуют скидки на групповые брони. Море, нетворкинг и приключения! )  

Присоединяйтесь: https://designregatta.ru?from=psil

​👕 Комментарии к задачке 942-815

В этом кейсе про помощь неприятному человеку люди проявили небывалую жесткость. Спишем это на слово «неприятный».

Любопытно, что востребованным оказался даже вариант С. Конечно, человек вправе определять для себя любую стратегию поведения. Но это же не алкаш, пытающийся схватить вас за рукав в подземном переходе. Здесь личное пространство тоже нарушается, но не так же.

Удивительно и немалое число отказавших в помощи. Я могу понять выбор варианта E, F или G. Их выбор можно объяснить повышенной рациональностью. Но отказать просто так? Не по-менеджерски это как-то, товарищи.

Вариант В для тех, кто во всем ищет подвох. Впрочем, в наших реалиях такая стратегия понятна и зачастую оправдана.

Выбор варианта А — выбор сильного, спокойного и незлого человека. Разве не таким должен быть настоящий менеджер?  

Ну а если хочется отказать, делайте это хотя бы с улыбкой. )

​🍋 Пятьдесят оттенков желтого 

В блоге бывшего топ-менеджера Google Вика Гундотры есть любопытная история (перевод мой).

Скорая помощь для иконки

Воскресным утром 6 января 2008 года, когда я находился на церковной службе, мой мобильник завибрировал. Стараясь, чтобы окружающие этого не заметили, я посмотрел, кто звонит, и увидел на экране надпись "Абонент не определен". Я решил не отвечать. После службы я шел к машине со своей семьей и проверил входящие сообщения на телефоне. Там было новое смс от Стива Джобса: "Вик, можешь позвонить мне на домашний? Есть кое-что срочное, надо обсудить".

Я на ходу набрал номер Стива, он тут же ответил. В Google я отвечал за все мобильные приложения, и регулярные разговоры со Стивом были одной из приятнык фишек этой должности.

"Привет, Стив, это Вик. Прости, я не ответил на твой звонок, я был на службе, а номер телефона у меня не определился". Стив рассмеялся. "Вик, все правильно, не следует отвечать на звонок во время службы, разве что на экране не высветится "вам звонит Бог". Я нервно рассмеялся. Несмотря на то, что в рабочее время звонок от Стива был обычным делом, звонок в воскресенье был необычным. Не говоря уж о просьбе перезвонить ему домой. Я недоумевал, что же случилось?

"Так, Вик, у нас есть срочная проблема, которой надо начать заниматься незамедлительно. Я уже выделил человека из моей команды в помощь тебе, и надеюсь, что вы сможете исправить ее уже завтра. Я смотрю на логотип Google на айфоне, и мне не нравится иконка. Второе "о" в слове "Google" имеет неправильный градиент желтого. Это явно ошибка, и я хочу, чтобы Грег исправил ее завтра. Ты согласен?"

Конечно я был согласен. Несколько минут спустя я получил письмо от Стива с темой "Скорая помощь для иконки", в котором он просил меня поработать с Грегом над исправлением этой ошибки.

С тех пор, как мне было одиннадцать лет, и я просто влюбился в Apple II, я слышал не одну дюжину историй о продуктах Apple. Они были частью моей жизни в течение десятилетий. Даже когда я пятнадцать лет работал на Билла Гейтса в Microsoft, я искренне восхищался и Стивом, и продуктами, которые выпускала Apple.

Но когда я думаю о лидерстве, увлеченности и внимании к деталям, я возвращаюсь мысленно к тому воскресному январскому утру, когда состоялся наш разговор со Стивом Джобсом. Это был урок, который я никогда не забуду. СЕО должен заботиться о деталях. Даже если это всего лишь оттенки желтого. В воскресенье".

Хочу, чтобы вы обратили внимание на два интересных момента.

Во-первых, Стив внимателен к деталям, но не побежал сам подбирать нужный оттенок, а делегировал задачу специалисту. Так и должен действовать нормальный менеджер.

Во-вторых, столь фанатичное внимание к деталям, безусловно, восхищает. Оно и сделало Джобса тем, кем он был. Но, положа руку на сердце, правда ли стоило будоражить людей в воскресенье? Не надо их отрывать от отдыха. Желтое точно подождет до понедельника.

​🚫 Менеджеры организаций

Проверенное практикой наблюдение: если кандидат на управленческую позицию окончил институт по специальности "менеджмент организации", и в послужном списке нет исполнительского опыта, то дальше резюме его можно даже не читать.

Не бывает нормальных управленцев, которых стали готовить в менеджеры в институте сразу после школы.

Сначала учишься делать что-то ручками (и головой), и только потом идешь управлять. Только так.

И дело не в том, что нужно познать работу в поле, изнутри. Просто иначе правильного мировоззрения человек не получает. Умение управлять — это не то, что можно получить с молоком матери.

— А можно мне сразу в генералы, и чтобы полком командовать? Ну хоть ротой?
— Нет.

​14 мая в 20:00 Otus зовет руководителей разработки и CTO на вебинар "Как писать высоконагруженные приложения на С++".  

С Давидом Медведиком, ведущим разработчиком Positive Technologies, обсудите:
– Особенности С++  
– Оптимизацию работы с файлами
– Работу с памятью в Linux
– Привязку потоков к ядрам

Регистрируйтесь: https://otus.pw/g2Qr/

​⏳ Выдержать паузу

Когда-то давно я работал аналитиком и вывел для себя железное правило: не брать в работу задачу сразу. Даже если менеджер прибежал с выпученными глазами и кричит, что это жуть какая важная задача.

Мой опыт показал, что примерно половину задач отменят или существенно изменят их формулировку в течение одного-двух часов после поступления.

Потом я стал менеджером и посчитал, что, в зависимости от проекта и продукта, меняется 25-40% задач. И использовал это в работе: я просил, чтобы к задаче приступили не раньше, чем через час, если речь не о падении на проде или выполнении каких-то договоренностей.

Сейчас я управляю менеджерами и стараюсь, чтобы им не прилетали задачи и проекты, которые наверняка отменят или сильно изменят. Я иногда ошибаюсь, но, в основном, потому, что для компании лучше сделать немного лишнего, чем пропустить важный проект. Но правило работает: существенную часть задач в первые несколько часов или дней отменят.

Берешь задачу в работу — не спеши начинать. Сэкономь силы и выдержи паузу.

​❓ Азбука коммуникаций: смена основного вопроса

Большинство конфликтов в проектных коммуникациях возникает из-за неправильной постановки основного вопроса.

Каким он должен быть в любой коммуникации, будь то письмо, телефонный диалог, переговоры или общение в мессенджере? Вот таким: “А вы как думаете?” Это правильный вопрос, побуждающий к конструктиву и развитию.  

Но обычно люди начинают с другого вопроса: “Вы что, так не думаете?!”
Это тупиковая ветвь дискуссии. При такой постановке решения вообще можно не ждать.

Сменили основной вопрос — и вместо выяснения отношений решаете интересные рабочие задачи.

Очень легко понять и немногим сложнее сделать.

​Кирилл Белявский, бизнес-аналитик из SoftServe, делится опытом и отвечает на важные вопросы про интервью ВА с заказчиком:  

Как готовиться к интервью?
Как не придумывать ответы за клиента?
Как работать с открытыми и закрытыми вопросами?  
Какую структуру должна иметь встреча с заказчиком?
Как не допустить детских ошибок на интервью?

Онлайн-дискуссия начнется 17 мая в 19:00 на площадке IAMPM, подключайтесь: https://bit.ly/3vUbXdR

​🕸 О принципе разумной фильтрации

Люди перегружены информацией. Как хорошо было еще лет тридцать-сорок назад: мы знали только о том, что важно. Это были рабочие вопросы, жизнь родственников и близких друзей. Отфильтровать лишнюю информацию не составляло труда, так мало ее было. У нас не было шансов узнать что-то о бытовых проблемах полузабытого одноклассника или о малозначимых событиях в жизни другой страны.

Сейчас же одноклассник, с которым вы не виделись с выпускного, и вряд ли вообще увидитесь, навязчиво демонстрирует вам в фейсбуке своего захворавшего кота, а из каждой новостной ленты прут подробности горноспасательной операции в Зимбабве.

Вот вам идея выдающегося продукта: научиться сводить горы данных к паре холмиков. Безжалостно отсекать лишнее. Не анализировать предпочтения пользователя и предлагать то, что, как вам кажется, ему интересно. А дать возможность вообще не знать об информационном мусоре. С учетом его образа жизни, профессии, темперамента и всего, что мы про него выяснили из соцсетей. )

Назовем это принципом разумной фильтрации.

Такой же принцип должен действовать и в рабочей среде. Есть то, что действительно важно знать о вашем проекте, остальное — шлак.

Менеджеру проектов трудно: сегодня он может контролировать не три-четыре проектные метрики, а хоть сто двадцать четыре, да еще онлайн, с красивыми диаграммами и подробными отчетами. Он погружается в невероятные детали работы команды, забыв о целях проекта и о сути менеджмента, фокусируясь все больше на технике. Получив много данных, он начинает ошибочно верить, что проект под контролем. И тут в игру вступает человеческий фактор.

К сожалению, нет универсального совета, как отфильтровать ненужное. И люди, и проекты уникальны, для каждого приходится выбирать свой набор важных данных. Главное тут не переборщить — иногда уставшие люди начинают использовать принципы неразумной фильтрации. «Я не смотрю телевизор». «Я не пользуюсь мессенджерами». «Я отписался ото всех рассылок».
Они просто блокируют каналы информации целиком. На работе это выливается в истеричное «да не отвлекайте же меня!» в ответ на любой вопрос и невозможность вообще ничего узнать. И это — сигнал менеджеру, что дело плохо.

Сдается мне, что информационная гигиена скоро войдет и в школьный курс, и в программу обучения управленцев. Но принцип разумной фильтрации должен быть на первом месте.

Интересно, как там котик, выздоровел?

​☃️ О снежном коме плохого управленческого опыта

Одна из проблем с нынешним поколением руководителей проектов — среди них чересчур много тех, кто стал менеджером на плохом опыте.

Получается это так: сначала есть не слишком хороший исполнитель, неважно в какой области, хоть в айти, хоть в пивоварении. Очень быстро он понимает, что профи ему не стать. И решает уйти в менеджеры. Кто-то скажет, что в этом нет ничего плохого: в конце концов, лучшие тренеры получаются из посредственных спортсменов. Но не стоит забывать, что плохие тренеры тоже берутся оттуда же.

Наш исполнитель уходит в менеджеры и получает первый проект. Он этот проект заваливает, его увольняют, он переходит в другую компанию. Так происходит регулярно: факап, увольнение, новая компания, новый факап. И каждый раз опыт нашего бедолаги чуть-чуть увеличивается. Если бы он имел склонность к менеджерской работе, то учитывал бы совершенные ошибки и рос как управленец. Но такой склонности у него нет, и развития не происходит.  Опыт, конечно, накапливается, но его хватает только на то, чтобы чуть дольше продержаться на следующем месте работы. Нет развития, нет анализа ошибок, есть только новый слой плохого проектного опыта, на котором человек строит карьеру.

Ком летит с горы, становится больше и внушительнее. И вот уже на вашем столе лежит красивое резюме менеджера с шестилетним опытом в разных проектах. И попробуй отличи его от нормального управленца.

Проблема в том, что раньше это были единичные случаи, а сейчас — явление отраслевого масштаба. Раньше можно было прочитать резюме и понять, что перед тобой — типичный джобхоппер. Но во времена MVP, коротких проектов и стремительных изменений так не получится. Перед вами может сидеть и неплохой менеджер, который просто сделал несколько быстрых проектов подряд.

Так что хоть какую-то надежду не попасть под снежный ком может дать увеличение времени интервью. И серьезные, детальные кейсами. В которых важен не только результат, но и подход к решению.

Похоже, других методов просто нет.

​Skillbox и Государственный университет управления открывают магистерскую программу «Менеджмент IT-проектов».

Все как в очной программе вуза: 2 года учебы, лекции, практика, диплом и отсрочка от армии, только все занятия и экзамены — онлайн.

Готовят специалистов в управлении для сферы высоких технологий, руководителей для бизнеса и IT.

Учиться могут люди с высшим образованием в любой сфере. Но надо успешно пройти вступительные испытания по менеджменту.

Детальная программа курса: https://clc.am/Ay9GzA

​⚖ Бесплатно

Если человек говорит, что ему что-то нужно, но при этом не готов за это платить, значит, ему это не нужно.

Плата не обязательно может быть в деньгах.
“Ты меня учишь играть на гитаре, а я тебя — боксировать”.
“Ты рассказываешь, как решить эту задачу по статистике, а я тебе объясняю, как выкрутиться из сложной менеджерской ситуации”.
“Ты мне приготовишь обед, а я тебе нарублю дров”.  

Но если вы не готовы отдать за свою потребность то, что имеет ценность для второго человека (не для вас — для второго человека!), нет у вас никакой потребности.    

Это правило работает во всех сферах для всех людей.

​🏆 Стать лучше

Представьте, что компания, в которой вы работаете, решила от вас избавиться. Какого менеджера наняла бы компания, если бы уволила вас? Кто идеальный кандидат на ваше место? Чем он лучше вас? Что он умеет такого, чего не умеете вы?  

Знаете ответы на эти вопросы? Так почему не стать таким менеджером вам, и прямо сейчас?

А если вы уверены, что он ничем не лучше вас, зачем вы здесь тогда работаете?

​​Вот представьте: просыпаетесь вы после... Ладно, не так. Приходите вы управлять IT-проектом, а опыта в разработке у вас нет.

А вам хорошо бы знать:
- Как устроен процесс разработки, и какие роли в нем есть
- В чем отличие фронтенда и бэкенда, и как с этими разработчиками разговаривать
- Как общаться с тестировщиками
- В чем специфика создания мобильных, веб- и десктоп-приложений.    

18 мая в 19:00 IAMPM зовет начинающих IT-менеджеров во всем этом разобраться с помощью Алексея Голубева, Lead Software Engineer в SoftServe.

У Алексея огромный опыт в разработке и красивая борода, подключайтесь: https://bit.ly/33LKrmJ

Симпатичный канал @sn_hack ведет Александр Субботин, технический директор в самарской компании Appbooster. Пишет о менеджменте, управлении командами, распределении управленческих усилий и умении фокусироваться на главном.  

Например:
Когнитивные искажения и быстрый фидбек
Про планы и планирование
Модель человеческого поведения
Про собеседования  
Как довести себя до выгорания

Тема мне близка, материалы качественные, пишет Александр хорошо, рекомендую: https://t.me/sn_hack/

🎩 Тренажер для менеджеров и не только 943-816

Вы — независимый консультант, вас пригласили для наблюдения за очень долгим и очень дорогим проектом, никак не связанным с разработкой софта. В команде вместе работают и сотрудники компании, и люди из партнерских фирм.

Ваша роль — время от времени проводить аудит процессов проекта и помогать исправлять ошибки.

За долгое время в этом проекте выработались свои традиции. Внутренние сотрудники считаются элитой и пользуются привилегиями: общаются на "ты", ходят в "кэжуал". Внешние сотрудники затянуты в строгие костюмы, носят галстуки, общаются со всеми только на "вы".

И вот в партнерской фирме появляется сотрудник Семен. Он попадает в этот проект.
За считанные месяцы он заслужил отличную репутацию — квалификацией и усердием, приносящим реальные результаты. И получает предложение от "элиты" перейти на "ты". Это очень почетно — стать членом клуба.

С этого момента Семен начинает пренебрегать дресс-кодом, ведет себя как человек, принадлежащий к клиентской стороне.

Клиент не возражает. Зато возражает менеджмент партнерской фирмы — Джейн, начальница Семена. Несмотря на его отличные результаты, Джейн неоднократно делает замечания: обертка тоже важна. Строгий дресс-код обязателен. "Мы в галстуках, чтобы быть на одном уровне с клиентами в галстуках".

Семен постепенно звереет: ему кажется, что не нужно носить галстук, раз он "член клуба". Джейн тоже звереет: правила в проекте оправдали себя успешной многолетней работой с этим клиентом. Да и кто разрешил Семену не выполнять ее прямые распоряжения?
Конфликт разгорается. Скоро звереть начнет уже клиент.

Почему же Семен не объяснит спокойно своему руководителю, что он ходит в кэжуал не чтобы плюнуть на дресс-код, а потому, что принят в элиту, и теперь ближе к клиенту? Как агент на секретном задании: Джеймса Бонда же не заставляют носить мундир с нашивками.

Почему он провоцирует конфликт? Джейн понимает аргумент о сближении с клиентом, но считает, что сохранение единого дресс-кода для команды подрядчика гораздо (!) важнее.
И правила едины для всех. Джейн не хочет объяснять остальным сотрудникам, почему одним что-то можно а другим — нет.
"Больше не хочу никаких дискуссий. Дресс-код обязателен", — жестко заявляет она Семену.

Может показаться, что Джейн просто упертая тетка. Нет, она заботится о проекте. И приглашает вас на встречу с ней и Семеном, чтобы вы помогли разрешить конфликт.

Какой совет вы дадите Семену и Джейн как независимый консультант?

A. Это безумие какое-то — спорить из-за куска ткани на шее. Разве в этом суть работы? Семен, немедленно увольняйся из компании, где царят такие идиотские правила! Джейн, тебе и всей компании это наука на будущее.

B. Семен, правила едины для всех. Когда ты устраивался на работу, ты о них знал. Если не готов их выполнять, почему ты здесь? Соблюдай или уходи. Следовать правилам компании — часть твоей работы. Джейн, ты права.  

C. Семен, ты молодец: заслужил доверие клиента и принят в элитарный клуб. Джейн, отступи — это особый случай. Используй ситуацию во благо проекта. А остальным сотрудникам как-нибудь объяснишь.

D. Джейн, невыполнение прямого распоряжения руководителя — это бунт. Семена нельзя привязать к мачте и расстрелять, но можно уволить. Семен, ты сам виноват.

E. Найдите какое-то совместное решение. Пусть Семен носит галстук три дня в неделю. А ты, Джейн, не прессуй человека слишком сильно.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​Люди поддерживают любимые бренды даже в непростые времена. Но как стать таким любимым брендом, как его развивать?

18 мая в 9:00 Нетология приглашает на бизнес-завтрак в онлайне. Тема дискуссии: «Как создать успешный бренд в новой реальности».  

Екатерина Петухова, эксперт в стратегическом маркетинге, расскажет, как с помощью брендинга увеличить ценность бизнеса для аудитории, и какие тенденции в этой сфере будут доминировать в ближайшее время.

Регистрируйтесь и начинайте работать с брендом правильно: https://netolo.gy/gxG