​👩🏽‍🎓 Комментарии к задачке 938-811

Менеджер в своей работе постоянно решает задачи из области этики. Один вопрос “кого же в команде уволить, Сашу или Дашу?” чего стоит.

В нашем кейсе не так важно, какое решение вы примете. Но важно, какими мотивами вы руководствуетесь. А еще важнее — убеждены ли вы в своей правоте и готовы ли принимать решение и воплощать его в жизнь. Это и есть то менеджерское качество, на которое стоит обращать внимание.  

Кто-то скажет, что выключил бы не только ИИ, но и некоторых людей выключил бы без раздумий.
Кто-то добавит, что ИИ надо душить в зародыше, так что о чем тут вообще размышлять?
Кто-то заметит, что тогда и тетрис выключать нельзя, в нем тоже чувствительные гуманитарии могут найти признаки разума.

Но аргументация может быть и иной. Один из решавших эту задачу написал мне, что не стал бы отключать, пока не убедился, что это не уничтожит труд создателей ИИ. Не просто так ведь его сделали остроумным и интересным, вдруг это полезно не только для подобного странного эксперимента. Мне эта позиция близка.  

Я не сомневался, что расклад будет не в пользу бедного ИИ. Но мой прогноз был 60/40, а получилось, что выключить этого милого собеседника готовы больше 80%.

Когда начнется восстание машин, они нам это еще припомнят. )

​⏱ Продуктовая притча #3

Как-то раз молодой Хунь Заень, чья ци выплескивалась наружу столь неистово, что любой человек при первой встрече легко перепутал бы его с водопадом Хуангошу, обратился к своему учителю:
— Тебе ведомы все тайны мира и его изнанки. Есть то, что лишает меня сна. Все, что я делаю за день, ты успеваешь сделать еще до обеда. Как тебе это удается? Как мне делать больше за то же время и успевать все, что следует?  

Учитель, коего Хунь оторвал от созерцания жука лу, ползущего по сухой травинке жи, перевел взгляд на ученика.    
— Ты ошибаешься. Все, что ты делаешь в день, я не то что до обеда не делаю — я вообще такое не делаю. Ты наполняешь жизнь мелкими и бессмысленными затеями, от которых много возни, но мало толку. Я же выбираю лишь важное, решительно отметая несущественное. Потому я не только делаю все, что нужно, но и успеваю размышлять о последствиях содеянного и путях грядущего.      

Хотелось бы сказать, что с той поры Хунь Заень перестал тратить время на ерунду и достиг небывалых вершин знания и величайших глубин спокойствия. Но прошли годы, прежде чем сказанное учителем пустило в нем корни. И годы, прежде чем вызрели первые плоды этой мудрости и наполнили его разум живительным соком.

Ибо нетерпеливость далеко опережала прочие его добродетели, а странное и нелепое желание все успевать затмевало разум, подобно тому, как песчаная буря шабао слепит путника и сбивает его с пути.

​⏳ Меньше встреч — больше дела

Менеджер должен посещать только встречи, где ему нужно принять решение, ответить на вопрос или узнать что-то важное для работы, что он еще не знает.

На остальные встречи ходить не нужно.

Если вас поймает в коридоре начальник и спросит, почему вы не были на какой-то встрече, можно изложить ему мысль из первого предложения поста.

Если избегать таких встреч не получается, старайтесь участвовать в них только онлайн. Функции отключения микрофона и видео в зуме работают превосходно.

​💃🏻 Инструменты и успех

Каждый день мы встречаем  людей, которые добились успеха: денег, известности. Они любят выступать на конференциях и рассказывать, как им помогли в этом какие-то инструменты. Инструменты в широком смысле слова: подход к управлению, правило, действующее в компании, принципы найма, какая-то софтина или что-то еще. И мы верим, что эти инструменты классные, нам они тоже помогут.

Почему-то мы никогда не думаем, что для нас они могут быть бесполезны.

Стив Джобс делал классные презентации. Но нет оснований думать, что вы станете зарабатывать как Стив Джобс, если начнете делать такие же.

Джеф Безос знаменит тем, что запретил Power Point в компании. Но вряд ли вы станете миллиардером, если поступите так же.

Илон Маск известен своими любопытными способами формировать команду, но маловероятно, что они пригодятся вам.  

Хороший инструмент повышает шансы на успех. Но гарантировать ничего не может. Копирование чужого успеха может сработать, но, скорее, не сработает.

Можно всю жизнь делать правильные вещи, но не стать по-настоящему богатым и знаменитым.

Единственное, чего у нас нельзя отнять, — удовольствия от хорошо сделанной работы. И если мы ловим кайф от того, что делаем прямо сейчас, от профессии и собственного развития, то все не зря.

Для большинства из нас это и есть главный успех.

​🚨 Не нанимайте в спешке

Есть популярное в бизнес-среде высказывание: “Нанимай медленно, увольняй быстро”.

Нет ничего хуже, чем нанимать людей в спешке. Каждый раз, когда я нанимал кого-то в атмосфере “быстрей-быстрей, нам надо позицию закрывать” или “давай хоть вот этого пока возьмем, а потом найдем получше”, я принимал плохое решение. О котором потом долго и искренне жалел. И последствия которого столь же долго разгребал.

Если вы нанимаете медленно, это еще ничего не гарантирует. Не обязательно вы найдете великолепного кандидата. Но вы точно не заглушите голос разума и шепот интуиции. А они подскажут вам в минуту сомнений, нужно ли брать человека.  

Увольняйте как угодно, но нанимайте медленно.

​Когда падает гугл или инстаграм, об этом тут же узнает весь мир. Когда падает сайт или приложение не такой известной компании, об этом может никто и не узнать. Клиент открывает ваш сайт, а тот не работает. Клиент молча уходит к конкуренту. А вы думаете, что у вас все нормально. И теряете деньги.    

Как узнать, что сайт вашей компании жив и бодр, а не пал жертвой атаки, технической неполадки или разгильдяйства админа?  

Для этого есть инструмент AgentCheck.io.

Он круглосуточно проверяет доступность сайта из страны ваших клиентов: России, Украины, США, Европы. Уведомления о состоянии приходят в телеграм или на почту — вы точно не пропустите момент падения. И сможете быстро устранить проблему, не теряя клиентов и деньги.  

AgentCheck.io работает, чтобы вы всегда знали, что с вашим сайтом.

​🐙 Что надо знать о многозадачности

Многие менеджеры гордятся умением делать несколько задач одновременно. И напрасно.

Существует "фоновая задачность" — состояние, когда мы одновременно делаем несколько дел, но умственных усилий требует только одно. Смотрим сериал и варим борщ. Слушаем новости с чашкой кофе. Учим английские слова на беговой дорожке.
Фоновая задачность — штука полезная.

Но многозадачности не существует. Мы не можем одновременно выполнять задачи, требующие умственных усилий. И вынуждены постоянно переключаться между ними. Тут-то и возникает иллюзия, что мы делаем их параллельно. На самом деле, мы тратим огромные ресурсы на переключение.

Переключение между задачами бывают активные и пассивные.
Активные переключения инициируем мы. Ставим на паузу подготовку отчета, чтобы проверить почту. Или отвлекаемся от кода, чтобы позвонить.
Пассивные нам навязывают извне: начальник дергает, коллеги задают вопросы, клиенты звонят, мессенджеры шлют уведомления.

Стратегия работы с переключениями — превращать пассивные переключения в активные. Мы сами должны определять, когда доступны для внешнего мира. При этом нужно сокращать число активных переключений — реже отвлекаться.

Обычно многозадачностью гордятся либо молодые-неопытные сотрудники, либо исполнители нижнего уровня.
С первыми все понятно. ) А вот на вторых менеджеру стоит обратить внимание. Именно они страдают от пассивных переключений больше всего. И сильно теряют в производительности.

Я работал в компании, где к лучшему аналитику можно было приходить с вопросом с 9 до 10 утра. Не успел — жди до завтра, после десяти аналитик не принимает.
Задача менеджера — защищать команду от пассивных переключений.

Ну и выключайте уведомления в мессенджерах от неважных контактов. Ваше время слишком ценно, чтобы тратить его на постоянные переключения по прихоти других людей.

​🪜 Менеджеры по ремонту

Среди нормальных топ-менеджеров встречаются совершенно уникальные.

Ну вот что делают нормальные менеджеры, когда устраиваются на работу? Первым делом они интенсивно погружаются в рабочие вопросы, наблюдают, знакомятся. Трудятся. А те менеджеры, о которых говорю я, занимаются совсем другим — они ремонтируют свой кабинет.

Я даже представить себе не могу, как они к этой мысли приходят. Что должно произойти с человеком, и каким вообще этот человек должен быть, чтобы в мозгу вспыхнуло: "Надо бы кабинетик-то отремонтировать"?

Не могу забыть, как моя команда сидела в комнате, за стеной которой был кабинет такого менеджера. Его наняли директором по ИТ. Когда он вышел на работу, то первым делом распорядился расширить свой кабинет за счет нашей не такой уж и большой комнатки.

Один умный топ-менеджер однажды мне сказал: "Я к кабинету отношусь так, как будто я здесь временно, а к работе так, как будто я здесь навсегда".

Ровно так и должно быть, а не наоборот.

​🕳 Управление ожиданиями и ожидание управления 

Одна из проблем в проектах, особенно у начинающих менеджеров, — разрывы в управлении ожиданиями.

Вот представьте, есть матричная компания, и в ней — сложный интересный проект. В какой-то момент команда формирует у менеджера ожидание: плановая веха будет достигнута через две недели, пятого августа. На встрече с начальством менеджер сообщает, что все по плану, пятого августа веха будет пройдена. Теперь уже и у начальства сформировано ожидание.

Проходит неделя. Команда стыдливо прячет глаза и сообщает, что нет, не будет пятого ничего, увы. Ожидания у менеджера разрушены. И наступает тот неловкий момент, когда менеджеру придется их разрушить у начальства.

Согласитесь, это не очень-то честно: менеджер не только получил разрушенные собственные ожидания, но должен принять на себя весь начальственный негатив. Цена разрушения и последствия несопоставимы — на менеджера и его чувства всем плевать, особенно в матрице. А вот гнев начальника может вылиться во что угодно.
Разрыв на первом уровне не стоит ничего, разрыв на втором может стоить вам работы.

Что делать? Не строить ожидания начальства на хлипком фундаменте обещаний, полученных от команды. И уж точно не передавать их начальству в том виде, в котором вы их получили.

Каждое обещание должно быть сформулировано правильно.  
=> Должно быть понятно, при каких предположениях и ограничениях обещание сформулировано, и при каких условиях оно будет выполнено.
“Да, релиз будет 5 августа, если подразделение АВС завершит тестирование 28 июля, и не будет критических ошибок”
=> Для каждого обещания надо оценить риски. И показать их начальству.  Особенно там, где речь о сроках: сдвиг сроков начальство всегда воспринимает очень болезненно.   
=> Должен быть временной и ресурсный буфер для маневра. Не бойтесь просить людей и денег. Даже если не дадут, запомнят, что просили.  

Мне иногда говорят, что при таком подходе начальство будет воспринимать РМа как слабого неуверенного в себе зануду. Отнюдь! Начальник, если он не идиот, будет видеть, что перед ним серьезный человек, который не дает пустых невыполнимых обещаний.

Эти простые советы спасли не одну РМскую жизнь. И еще больше проектов. Не пренебрегайте. ) 

​🍒 Менеджер без ГМО

Разговаривают два человека из только что сформированной проектной команды в только что стартовавшем проекте:

— Нам менеджера проектов дают — Васю. Ты такого знаешь?
— Знаю, клевый менеджер. Но он через полгода уйдет.
— Почему?
— За границу валит.
— Так это получается что, менеджер со сроком годности? Да еще с таким маленьким!
— Да. Но Вася — он такой. У него маленький срок годности показывает, что он натуральный. Без добавок и красителей. И без ГМО. В смысле, без Говна Менеджерского Обычного. Людям с ним комфортно.

Без вопросов, очень важное качество. Некоторые менеджеры и этим похвастаться не могут.  

Избавляйтесь от ГМО в управлении.

​Александр Крючков, Head of Presale в Avenga, очень любит деньги. Но какой менеджер их не любит? Александр же не только любит, но и умеет ими управлять в проектах.

21 апреля в 19:00 подключайтесь к прямой трансляции из IAMPM “Как РМу работать с бюджетом проекта”.

Разговор пойдет про биллинг-модели, контроль проектных финансовых показателей и типовые задачи РМа при работе с бюджетом.    

Что приятно — все это бесплатно.) Подключайтесь: https://bit.ly/3tiFVHz

📲 Тренажер для менеджеров и не только 939-812

Представьте, что вы — топ-менеджер в банке. Одно из направлений, за которое вы отвечаете, — выполнение всех проектов развития.

К вам в команду приходит новый менеджер проектов, Кузьма. Вы сразу поручаете ему проект — создание нового продукта совместно с оператором сотовой связи.
Продукт такой: когда клиент банка оформляет кредитку, ему бесплатно дают сим-карту со специальным тарифом. Банку хорошо: клиент с кредитки платит за телефон, трафик идет. Оператору связи хорошо: появился новый клиент. Клиенту хорошо: у него выгодный тариф. Всем хорошо!

Проект оказался непростым, но Кузьма прекрасно справился. Через четыре месяца, как и планировалось, новый продукт вышел на рынок.
Кузьма напоил всю команду пивом. Хоть в банке и матричная система, а вместе же к цели бежали.

И... все. По многим причинам идея оказалась провальной: продукт не вызвал интереса у клиентов, планы продаж не выполнились, прибыли не появилось. Рынку продукт оказался не нужен.

Убыточный продукт закрыли.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​«Все само работает, все само продается». Так думают, пока дела идут хорошо.

Но однажды случается кризис. Или мировой кризис. Или пандемия.  
И тогда оказывается, что само ничего не делается. Нужна нормальная BPM — система управления бизнес-процессами. ELMA — как раз такая система.    

Ее создатели стартуют разбор клиентских кейсов: реальные компании, которые сами внедрили систему, расскажут о своем проектном опыте. С чего начать автоматизацию? Кого включить в команду? Можно ли делать такую трансформацию без участия ИТ?  

21 апреля в 11:00 — Как самим внедрить BPM-систему в производственной компании. Кейс завода “КОТ”.

27 апреля в 11:00 — ELMA в «Урал-Омега». Ошибки внедрения и пути решения.

Учиться лучше на чужих кейсах, тогда со своими проще будет. Подключайтесь: https://clck.ru/UL3Af

​🎭 Комментарии к задачке 939-812

Этот кейс хорошо иллюстрирует разницу между понятиями “проект” и “продукт”. И помогает понять, за что отвечает менеджер проекта.
А он отвечает не за коммерческий успех продукта, а за то, что этот продукт сделан качественно, вовремя и без превышения бюджета.

Коммерческий успех продукта — зона ответственности менеджера продукта или заказчика. В нашем кейсе про банк таким человеком может быть, например, директор по маркетингу (в реальности так и было).

Это не такая уж и редкая ситуация: проект сделан успешно, а продукт не взлетел. Менеджер проекта тут не при чем, все вопросы к менеджеру продукта.

Тогда сразу понятно, как решать задачку: Кузьма прекрасно сделал свою работу и заслужил премию.

Варианты В и С не годятся — наказывать Кузьму не за что. Вариант А тоже не слишком хорош: сотрудников надо поощрять за качественную работу.

Идеально, когда в результате успешного проекта получается востребованный рынком продукт. Но так бывает не всегда.

​🗣 Азбука коммуникаций: не перебивай

Идет рабочий диалог между двумя людьми. Первый начинает формулировать мысль. Второму кажется, что он ее понял. Он перебивает первого, проговаривая свое понимание мысли.
Еще хуже, когда человеку задают вопрос, а он начинает отвечать, не дослушав до конца.  

Мы видим такое каждый день. На статусах проектов, на обучении, на переговорах, на встречах 1 on 1, на больших презентациях перед инвесторами. И это огромная проблема в коммуникациях.

Во-первых, создается впечатление, что твоя мысль не имеет ценности. Даже если второй собеседник этого не имел в виду.

Во-вторых, вам кажется, что вы поняли мысль. Но обычно это не так. Вы или не поняли, или поняли не до конца. Или собеседник вообще говорил о другом, и акценты его сообщения отличаются от того, что вам почудилось.  
Часто тот, кто перебивает, подставляет себя и свою команду неуместным комментарием или неправильным видением проблемы.
— Я не понимаю, почему в вашей команде до сих пор не появился...
— Да-да, Петр Семенович, действительно у нас до сих пор нет нормального процесса тестирования, но мы работаем над этим!
— Я вообще-то спрашивал, почему не появился еще один разработчик. Так вы обходитесь без тестирования? Вы вообще продукт создаете или так, забежали на минутку? А чего у вас еще нет в проекте?!

И, в-третьих, когда тебя перебивают, это дико раздражает. Беседа сразу перестает быть комфортной и конструктивной.  

Правила, которые работают, всегда идиотически простые: надо дослушать человека. И только потом отвечать или комментировать.  

Не перебивайте.

​👻 О страхе и развитии

Часто менеджеров упрекают, что они не стремятся развивать своих сотрудников.

В отечественной культуре управления так сложилось, что получить люлей от начальства очень легко. А вот приз за успехи и достижения — очень трудно.
Сами вспомните: премии выписывают раз в год, а люлей хоть каждый день.

Почти в любой компании сотрудники понимают за что их могут наказать. Но вот за что наградить — нет.

Поэтому менеджеры сфокусированы не на улучшении процессов. И не на развитии сотрудников. И не собственном прогрессе в профессии.
Менеджеры работают так, чтобы не быть наказанными.

Из-за этого они не слишком заинтересованы в любом развитии. Им важнее стабильность результата. Отсутствие падений, а не взлеты.

Развитие всегда происходит на ошибках. И если цена ошибки в компании — получить люлей, то кто же в здравом уме захочет ее совершать? Так и живем.

​20 апреля в 19:00 двойная доза полезного от IAMPM: пара выступлений для аккаунт-менеджеров, лидогенераторов и сэйлзов о работе и развитии в IT.

Сначала Анастасия Шмаль, Sales Lead в AmazingDoc, нарисует портрет хорошего сэйлза в IT, а вы сможете понять, похожи ли на него. И узнать, какие трудности вас ждут в этой сфере.    

А потом Марина Никитчук, Director of Sales Development в Very Good Security, расскажет, как вырасти из рядового сэйлза или аккаунт-менеджера в директора по развитию продаж.        

Подключайтесь: https://bit.ly/3aioGyP

​🚧 Раздвигая границы

Человек живет в мире придуманных им самим ограничений.

Вот, например, совещания на работе. Если кто-то планирует встречу, то выбирает время с начала каждого часа: 9:00, 10:00, 11:00.

Встреча, назначенная на 10:30, уже нетипична. Половина участников не заметит тройку в минутах и придет к десяти.

Если же назначить встречу на 10:20, то это вызовет явный внутренний дискомфорт у большинства. Что за странное время?

То же и с продолжительностью. Тридцать минут или час — ок. Встреча на сорок пять минут? Необычно!

А тут еще инструменты работы с календарями это поддерживают: назначать-то можно любое время, но по умолчанию — все с интервалом в полчаса. Спасибо за заботу, мы не просили.

Внутренняя свобода и креативность в ваших проектах начинается с мелочей. Это нормально, если встреча начинается в 14:43 и продолжается двадцать семь минут.