​🪑 Дверостолы и создание команды

Говорят, Джефф Безос в первые годы существования Amazon всем сотрудникам выдавал дверное полотно, купленное в дешевом строительном магазине, четыре ножки и набор металлических уголков. Сотрудник должен был из этого набора сделать себе стол. Многие собранные в те годы столы еще в ходу, а новичков вроде до сих пор сажают за такой (но самим уже собирать не нужно).

Совершенно не понимаю, почему это вызывает такое удивление и восхищение у стартаперской публики. Стол как стол, работал я в компаниях, где столы были и похуже. Да и не только столы. Вспоминаю, как с одной компанией мы переехали в новый офис. Все выходные мы клеили в нем обои и собирали мебель отечественного производства. И тоже, считай, без инструкций.  

Именно тогда я понял, что, хотя клеить обои — не мое, но совместная работа сплачивает команду лучше пятничной попойки.

Не исключено, что Безос пытался пробудить в людях такую же мысль.

​🪆 Спрашивали — отвечаем 16  

«Сергей, приветствую! Как вы относитесь к найму женщин в команду в ИТ? Успешны ли, на ваш взгляд, женщины в качестве РМов?»

Хорошая проектная среда должна быть неоднородной. Неоднородность, неодинаковость воспринимается участниками проекта как сигнал, что допустимо не быть усредненным, корпоративно-картонным человеком. Люди начинают мыслить и действовать свободнее, творчески. Неоднородность команды — кратчайшая дорога к ее кристаллизации, состоянию, когда команда демонстрирует результаты гораздо выше, чем сумма результатов отдельных ее членов.
Самый простой способ создать неоднородность — пригласить в проект несколько умных женщин.

В 1858 г. историк Генри Бокль прочел в Английском Королевском институте лекцию «Влияние женщин на успехи знания». В ней он, сравнивая женщин и мужчин, говорил: «Женщины по природе более дедуктивны, они постоянно стремятся сразу охватить мысль и вдруг разрешить задачу, в противоположность с медленным, более тщательным разрешением индуктивного исследования. Женщины сразу видят проблему целиком». Присоединюсь к Боклю и добавлю: мало того, что целиком, так еще и под неожиданным углом.

Женщина обязательно подумает о том, что мужчине и в голову не придет. Обычно при анализе проектных рисков самые кошмарные сценарии принадлежат именно женщинам. И это бесценно.  

Женщина фантастически ответственна. И тут дело даже не в том, что она выполняет то, что ей скажут, а в том, что реже бросает дело на полпути.

Женщины всегда ищут и выявляют несоответствия, поэтому они хорошие аналитики и тестировщики.

Умная женщина — отличный советчик с природной интуицией. Не зря во многих фильмах, от «Места встречи изменить нельзя» до сериала про Бонда, у главного злодея есть проницательная подруга, доставляющая главному герою немало хлопот.

Женщины-проектные менеджеры, разумеется, ничуть не хуже мужчин. Они могут быть жесткими, энергичными. Они могут демонстрировать фантастическую работоспособность. Я работал в компании, где на одном из топовых постов была женщина, и мой тогдашний босс, успевший поработать с ней в Big4, рассказывал, как они делали срочный проект. После трудового дня, продолжавшегося с 8 утра до 4 утра следующего дня он, прекрасно тренированный спортсмен, не выдержал и поехал домой, поспать и прийти в себя. А она работала еще сутки.

Есть история: в одном проекте была женщина-тестировщик. Проводили аудит проекта и оценивали вклад каждого члена команды в общее дело. Выяснилось, что профессиональные навыки сотрудницы весьма средненькие, производительность тоже не ахти. Но когда изучили другие проекты, в которых она участвовала, оказалось, что все они были завершены в срок, с требуемым уровнем качества и в рамках бюджета. После тщательного анализа стало понятно, что ее неформальная роль — помогать команде сохранять рабочую дружелюбную обстановку в проекте. Что для компании гораздо ценнее, чем набор технических навыков.

Так что даже немного странно, что подобные вопросы в наше время возникают. Долой сексизм в проектной работе. )

​27 апреля можно прийти с работы, глянуть сериальчик, глотнуть пивка и лечь спать. А можно в 8 вечера подключиться к лекции из IAMPM. Юлия Загоруйко расскажет, как IT-менеджеру работать с требованиями и помогать заказчику достигать бизнес-целей.  

В принципе, сериальчик и пиво потреблять легче. Но помогут ли они научиться чему-то и станут ли весомым аргументом, когда вы будете искать новую работу или просить повышения зарплаты на текущей?    

Выбор за вами: https://bit.ly/3niH28h

​📚 Учиться, учиться и научиться

Стремление учиться в наше время — один из важнейших софт-скиллов. До людей это дошло, и во всех резюме кандидатов в менеджеры появилась фраза “Люблю учиться”.  

Как обычно, доходит до идиотизма.
— Вы пишете, что любите учиться. Приведите пример, чему вы научились за последний год?
— Ну, эээээ...
— Ок. Как вы учитесь?  
— Ну, я смотрю информацию из разных источников.
— Какие книги по профессии вы прочли за год?
— Никаких.
— Обучающие курсы? Конференции?
— Нет.
— Обучающие блоги, каналы?
— Не читаю я такое.
— Так как вы учитесь-то?
— На практике!  

Занавес.

Мало любить учиться. Надо еще уметь. Но и этого теперь мало. Надо уметь продавать это умение.
Да, жизнь такая. Что поделать.

​🎤 Корпкультура

Как понять, какая в компании корпоративная культура? Попросить человека из компании: “Расскажи мне, что может произойти только здесь”.

“Только здесь тебя могут публично унизить за отсутствие галстука”.

“Только здесь ты можешь прийти на работу с домашним питомцем — хоть с кошкой, хоть с игуаной”.

“Только здесь тебя могут уволить, если ты обратился к коллеге не по имени-отчеству”.

“Только здесь ты точно не умрешь от голода, потому что на кухне всегда есть печеньки и горячий шоколад”.

“Только здесь тебе могут позвонить в три часа ночи, когда ты в отпуске, и попросить срочно сделать отчет в экселе”.

“Только здесь ты можешь работать откуда угодно и как угодно, а смотрят все равно на результат”.

Ответы могут быть разными. Но один такой ответ говорит о корпоративной культуре в миллион раз больше, чем все эйчаровские документы, лозунги, транспаранты и фантазии руководства.

Попробуйте провести такой эксперимент в вашей компании. Что про нее скажут? Что может произойти только здесь?

​29 апреля в 12:00 в OTUS демо-занятие для продвинутых аналитиков и РМов: «Обоснованные структурные изменения организации в быстро меняющихся условиях».

Петр Подымов, эксперт в корпоративной архитектуре, расскажет, как сделать изменения в вашей компании системными, и правильно ими управлять.      

Это часть онлайн-курса «Enterprise Architect», вы сможете оценить материал и познакомиться с преподавателем.

Регистрируйтесь: https://otus.pw/xxZz/

🕶 Тренажер для менеджеров и не только 940-813

Представьте, что вы — совладелец стартапа на высокотехнологичном рынке. Ваша компания растет очень быстро, неиссякаемым потоком приходят новые сотрудники, продукт постоянно усложняется и развивается.

Вы договорились со своим бизнес-партнером, что пора создать в компании службу безопасности: надо защитить ваше детище от внешних и внутренних угроз. Пока не стало слишком поздно.

Вы начинаете искать руководителя СБ, и у вас в итоге получается список из шести кандидатов. Все они примерно одного возраста, вышли в отставку в течение последних десяти месяцев, у всех позитивный послужной список, знаки отличия и награды.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​Что должен уметь SEO-специалист?

–> Понимать алгоритмы поисковиков: как устроена выдача и какие есть факторы ранжирования.

–> Планировать продвижение: анализировать конкурентов, формировать семантическое ядро, создавать SEO-стратегию.

–> Отслеживать результаты: строить KPI для SEO-продвижения, оценивать стратегию, работать с Яндекс.Метрикой и Google Analytics.

Все это будет 26-28 апреля на бесплатном онлайн-интенсиве «Поисковый маркетинг: SEO-стратегия за 3 дня» от Skillbox.

Подключайтесь: https://clc.am/lBxE-Q

У Камиллы Самохиной, менеджера продуктов из Тинькофф, хороший канал @analysis_paradisis про управление продуктами, командами и собой. )

Камилла делится менеджерским опытом и рассуждает о разных сторонах продуктовой разработки. Например, об этике: https://t.me/analysis_paradisis/367  

А вот еще:
Про пет-проект — приложение для любителей капоэйры: https://t.me/analysis_paradisis/363
Правильные книжки для менеджеров: https://t.me/analysis_paradisis/354
Про тексты в интерфейсе: https://t.me/analysis_paradisis/343
Про силу индивидуального подхода: https://t.me/analysis_paradisis/317
Сторифреймы или дизайн текста через интерфейс: https://t.me/analysis_paradisis/313

Один из лучших каналов по управлению продуктами, рекомендую: @analysis_paradisis.

​🛡 Комментарии к задачке 940-813

Какие задачи должен решать начальник службы безопасности? Ему надо выстроить процессы, рутинные операции для всесторонней защиты бизнеса. Кто лучше подходит для этого из обсуждаемых вариантов?

Чтобы ответ был максимально полезным, я собрал отзывы владельцев бизнесов, которые в разное время выбирали себе начальника СБ. Не в модели — в реальности.
Вот самые яркие комментарии.

Вариант А. "ФСБшники неплохи, но с ними трудно. Что-то такое с ними происходит на службе, что оставляет неизгладимый след в голове. Жутковато с ними иногда".
Вспоминаю, как трудился я в начале нулевых в компании, работавшей на высокотехнологичном рынке. Начальник СБ был как кандидат из варианта А. Очень сложный был человек. И вроде говорит негромко, и спокойный такой, доброжелательный, но после общения с ним пот ледяной градом катит.
Насколько я понимаю, кандидаты этого типа хороши для компаний крупных, взаимодействующих с государственной машиной.

Вариант В. "У разведчиков повышенное внимание к деталям, они умные и продвинутые. Но систему они выстраивают так себе. Как будто им задача кажется недостаточно масштабной".
А нам без системы никак.

Вариант C. "Погранцы — самые лучшие ребята для этого. Как будто вписываются в привычную среду. Даже с технарями неплохо общий язык находят. Систему, процессы выстраивают, рутина их не пугает."
Наверное, в этом что-то есть. Пограничники, пожалуй, немногие из силовиков, которые активно и регулярно работают в мирное время.  

Вариант D. "Опера вообще не годятся. Им скучно, они хотят операций, драйва. Системно мыслящий опер — редкий кадр."
Опера, видимо, люди совсем не операционные, хоть это и странно звучит.

Вариант E. "Был опыт c гайцем, не получилось. Вообще другой уровень мышления. Не то чтобы как в анекдоте про вороватых гайцев, просто непонятный он. Но коммуникации хорошие. Если бы не уволили, стал бы продавцом хорошим".
Продажи или логистика — чем не вариант?

Вариант F. "Лучше уж ракетчик какой-то или связист, чем из спецназа. У этих как-то с восприятием риска не очень. Проверяли на трех — как будто порог болевой смещен. В широком смысле. И тоже не фанаты рутины."

Так что из предложенных вариантов стоит присмотреться к пограничникам. Граница компании на замке. )

В менеджеры продукта приходят из маркетинга, разработки, дизайна. И даже из управления проектами.

Ирина Бельтюкова как раз из РМов. Ее история — о первых шагах в обучении профессии. Как разбиралась с продуктовой теорией, делала сайд-проект по планированию путешествий в США, работала с дизайнерами. Все это на интенсиве Валерии Розовой и под ее наставничеством.

Ирина написала об этом любопытную статью, а 27 апреля в 18:00 она и еще пять менеджеров продуктов из Manychat, X5, Учи.ру, Romir и Raiffeisen Bank расскажут, как пришли в профессию и с какими трудностями столкнулись.  

Готовьте вопросы и подключайтесь: https://wannabelike.timepad.ru/event/1620924/

​♟ О борьбе с недостатками

У каждого человека, с которым вы работаете, есть достоинства и недостатки. Кто-то хорошо программирует, но не может общаться с клиентами. Кому-то легко даются продажи, но не хватает технических знаний. Кто-то угрюмый и замкнутый человек, но прекрасно разбирается в дизайне.  

Распространенная ошибка менеджеров — попытка «работать с недостатками». Они стараются сделать свою команду коллективом идеальных сотрудников.
Увы, ничего не выйдет. Взрослых людей переделать невозможно, особенно насильно. Можно научить их паре новых несложных фокусов, но изменить кардинально нельзя. Понятно, откуда эта управленческая ошибка взялась: вспомните, как в школе «подтягивали» отстающих. Плохо с географией? Вот тебе репетитор. Плохо с английским? Вот тебе еще один.    

Правильная стратегия — развивать сильные качества. Хорошо дается математика, но нелады с литературой? Иди решай задачки, проживешь без стихов Фета.
Так же и во взрослой менеджерской жизни — надо развивать у команды сильные качества. Сотрудник хорошо общается с клиентами? Не надо мучить его семинарами по SQL.
Продвинутый технарь? Отстаньте вы от него со своими тренингами по эмоциональному интеллекту.  

А что с недостатками? Надо определить для себя такой их уровень, который вы как менеджер готовы терпеть.

Кандидатам в РМы я даю тест по русскому языку. В нем можно сделать всего восемнадцать ошибок. Я не беру тех, кто делает больше четырех. В эпоху удаленки умение писать грамотно очень важно.
Четыре ошибки — уровень чуть ниже крепкого троечника. Если ошибок больше, человек просто не сможет общаться с клиентами и коллегами на понятном им русском.  
Мне хотелось бы брать тех, кто ошибок не делает, но тогда я не нанял бы никого.

Развивайте и используйте сильные качества людей, не пытайтесь улучшить слабые.

​🥾 Давай его уволим

Иногда ко мне приходят сотрудники пожаловаться на некачественную работу, ошибки какого-то коллеги. Редко, но бывает. Например, наняли новенького, а он все никак в ожидаемый рабочий ритм не войдет. Или косячит. И вроде старается, но не получается. А окружающие недовольны.  

Я тогда говорю: “Ок, давай его уволим”. И в ответ обычно слышу: “Не-не, подожди. Давай ему поможем и поучим”.

Для меня это бесконечно ценно. Не потому, что я собирался переложить ответственность за такой шаг на сотрудника: это невозможно, да и увольнять — не его работа. И не потому, что мне тяжело кого-то уволить: приятного в этом мало, но работа такая.  

А потому, что уволить человека любой дурак может. А ты попробуй сначала получи от этого человека нужный тебе результат. И если речь не идет о значимых потерях для компании и совсем безнадежных случаях, начинать надо именно с этого шага — помочь и поучить.

А чем меньше мы дураками себя чувствуем, тем лучше. Для всех.

​РМ участвует в пресейлах. Кто лучше него знает короткий путь к сердцу заказчика и умеет управлять ожиданиями?  

5 мая в 19:00 Александр Крючков, Head of Presale в Avenga, расскажет, как РМу создать доверительные отношения с заказчиком и убедить выбрать именно вашу команду для проекта.  

Подключайтесь к онлайн-трансляции из IAMPM: https://bit.ly/3noijzh

​✔️ Ум

Ум — это способность принимать верные решения в условиях неполноты информации.

Верные решения — те, которые определяют выигрышную стратегию: выгоду в бизнесе, успех проекта, востребованность продукта, прорыв в личном развитии. Неполнота информации — свойство реального мира, где, в отличие, например, от мира математики, корректно поставленные задачи встречаются редко.   

Умный человек может посмотреть на неполную картину, понять, как ее достроить до полной, и принять верное решение. Неумный человек может только непонимающе озираться вокруг и сетовать, что ему не хватает данных, не сообщили все, что должны были сообщить, и вообще неправильно с ним работают.
Чем человек умнее, тем меньше ему нужно информации для принятия верного решения.

Ум — не врожденное качество. Это способность учиться, обрабатывать данные, видеть их логическую связь. Нужен хороший уровень образования, тренированная память и накопленный опыт решения задач, в широком смысле этого слова. И это хорошо, потому что умным можно не родиться, а стать. Было бы желание.

И тогда мы получаем ту магию, за которой можно наблюдать бесконечно: когда разработчик быстро находит ошибку в чужом коде, а менеджер играючи управляет сложным проектом, видит все проектные риски и знает, как успокоить разбушевавшегося клиента.

Ум — качество, которое должно первым делом проверяться на собеседовании. Особенно если вы нанимаете менеджеров проектов или продуктов. Предложите кандидату управленческий кейс с неполными условиями. Ожидаемое поведение хорошего кандидата — попытка достроить картину до полной, вопросы. Плохой кандидат скажет, что задача не решается в такой постановке, и не будет ничего делать.

А нам нужны только умные.

​🪨 Из болота тащить бегемота

Слушал я как-то презентацию технически сложного продукта. Создатели постоянно употребляли обороты “мы цеплялись за все подряд, но шли к цели”, “мы уперлись в преграду и сравняли ее с землей”, “мы протащили продукт через препятствия”. Складывалось ощущение, что они не продукт делали, а извлекали из трясины застрявший там танк.  

Через некоторое время продукт закрыли.

Я не готов утверждать, что только из-за такого отношения к нему создателей, причины были разные. Но, думаю, из-за этого тоже. Стартап ведь должен взлететь. Нет экспоненциального роста — нет успеха. Продукт не должен вползать на рынок, он должен туда ворваться.

В продукте должна быть внутренняя элегантность, не описываемые метриками красота и цельность, изящество и готовность к полету.

Продукт, который воспринимается всеми как гиря, и будет гирей.    

“Некрасивый самолет летать не может”, — говорил Туполев.
Лишенный легкости и красоты продукт — тоже.

​​ЮMoney приоткрывает двери своей внутренней кухни и 29 апреля в 18:00 зовет всех в Пиэмную — на митап для руководителей IT-проектов.

Это онлайн-выступления четырех управленцев, три из которых — РМы из ЮMoney.

Темы:
- Меняйте систему, а не людей!
- О важности экологичного общения с заказчиками
- API как путь к ориентированной на продукт команде
- Вредные советы для зонтичных проектов

На встрече можно задавать вопросы, обсуждать методы управления командой и работу в проектах.

Подключайтесь, событие обещает быть интересным: https://clck.ru/USHfc

​📞 Азбука коммуникаций: согласие по почте

Если вы хотите получить от заказчика или коллеги согласие по какому-то проектному вопросу, не используйте для этого электронную почту.

Человек склонен отказать по электронной почте или проигнорировать просьбу, которую бы исполнил, попроси вы его устно. Переписка даже со знакомым человеком выглядит более обезличенной, чем разговор. Возможность добавлять и исключать других людей делает ее менее приватной. Отсутствие визуального или голосового контакта убирает из диалога эмоции.  

Проводили исследования переговорных техник. Одной группе показали только адреса почты и имена. Другой — фотографии, описания хобби и привычек, жизненных планов и особенностей людей. Количество успешных переговоров во второй группе оказалось выше примерно на 30%.

Если ситуация требует согласования по почте, обязательно перед этим позвоните человеку по видеосвязи и пообщайтесь лично. Зум тоже подойдет.

Фиксировать договоренности надо письменно, а вот получать согласие лучше устно.