AK
ID:0
Ввожу новую рубрику: #стать_лидом
Этот пост на Медиуме и VK
Как и говорил в недавнем посте, буду делиться своими открытиями в качестве дизайн-менеджера. Рубрика будет интересна продуктовым дизайнерам, у которых возникла необходимость управлять командой. У меня совсем немного руководящего опыта, но много такого, чего я недавно узнал и о чём хотел бы рассказать. Это живой опыт из первых рук, поскольку я пишу только о том, с чем сталкиваюсь каждый день в Озоне.
1. Режим дизайнера и режим лида
Для начала поговорим о том, как устроена типичная дизайн-команда в корпорации. Везде, где я работал, существовала одинаковая структура из руководителя и нескольких дизайнеров с разным количеством опыта. В среднем она состоит из 3-5 человек. Моя состоит из 6, включая меня. Для меня это комфортный размер. Если меньше — не полностью реализуется пропускная способность команды, некого вести. Если больше — нереально помогать всем и успевать делать ревью для младших. Я знаю человека, у которого в команде 17 дизайнеров и для меня остаётся абсолютной загадкой, как он справляется.
Когда у меня появился первый сотрудник, я по инерции рисовал макеты параллельно с ним. Казалось нерациональным отложить свои макеты и заниматься только ревью. Это приводило к тому, что мне нужно было постоянно переключаться между режимом рисующего дизайнера и режимом лида, а это очень энергозатратно.
Режим дизайнера
Дизайнер принимает требования и вдумчиво проектирует, его темп — медленный. Если он знает своё дело, его не надо дёргать, а надо дать ему нормально описанную задачу и отправить проектировать сценарий. Его работа — создать качественные макеты и учесть все бизнес-требования.
В режиме дизайнера я глубоко погружаюсь в сценарий, пишу доки и делаю прототип, и в эти моменты совершенно невозможно всплывать на поверхность из глубин сознания и отвечать на посторонние вопросы, которые не относятся к текущей задаче.
Режим лида
Лид имеет кардинально другой темп, гораздо более быстрый, чем у дизайнеров. Весь смысл этой роли в том, чтобы вести, вдохновлять, мотивировать и видеть общую картину. Он всегда знает ответ на вопрос «как надо» и намечает дальнейший план действий, как минимум на неделю вперёд.
Львиную долю рабочего времени лида занимает ревью — отсмотр новых макетов и внесение правок других дизайнеров. И чем ниже уровень дизайнеров, тем больше хлопот у лида.
Ревью сценария старшего дизайнера может быть вообще не нужно. В случае с младшим это может растянуться на часы и занять несколько итераций, и это признак того, что задача была недостаточно для него описана.
В процессе ревью лид много занимается образованием других дизайнеров, поскольку это естественный способ передать опыт. Поэтому, невозможна ситуация, когда лидом становится неопытный дизайнер, который не знает как надо и не прохавал эту жизнь с пустого файла в Фигме до классного продукта на проде. Ему нечего передавать другим и некуда вести.
Лид не может слишком глубоко погружаться в детали, потому что иначе увязнет в них и сделает всё за своих дизайнеров, а это пример плохого управления. Если лид активно проектирует свои сценарии, очень сложно провести грань, где ещё надо рисовать, а где уже надо делегировать и отдать докручивание мелочей другим. Если дизайнер оперирует блоками на странице и экранами, лид должен оперировать целыми сценариями и смотреть на них с точки зрения пользователя, а не исполнителя.
Поэтому, я довольно быстро принял решение отказаться от того, чтобы брать сценарии себе в работу на равных с другими дизайнерами. Когда в команде от 3 дизайнеров, ревью и согласования требований занимают достаточно времени, чтобы лид не сидел без дела. Теперь я сконцентрировался только на ревью и менеджменте. Жаль, что я совсем не рисую, мне бы хотелось.
Задавай свои вопросы про управление командой в комментариях, чтобы я развил интересующие тебя темы.
—
#для_профи
Этот пост на Медиуме и VK
Как и говорил в недавнем посте, буду делиться своими открытиями в качестве дизайн-менеджера. Рубрика будет интересна продуктовым дизайнерам, у которых возникла необходимость управлять командой. У меня совсем немного руководящего опыта, но много такого, чего я недавно узнал и о чём хотел бы рассказать. Это живой опыт из первых рук, поскольку я пишу только о том, с чем сталкиваюсь каждый день в Озоне.
1. Режим дизайнера и режим лида
Для начала поговорим о том, как устроена типичная дизайн-команда в корпорации. Везде, где я работал, существовала одинаковая структура из руководителя и нескольких дизайнеров с разным количеством опыта. В среднем она состоит из 3-5 человек. Моя состоит из 6, включая меня. Для меня это комфортный размер. Если меньше — не полностью реализуется пропускная способность команды, некого вести. Если больше — нереально помогать всем и успевать делать ревью для младших. Я знаю человека, у которого в команде 17 дизайнеров и для меня остаётся абсолютной загадкой, как он справляется.
Когда у меня появился первый сотрудник, я по инерции рисовал макеты параллельно с ним. Казалось нерациональным отложить свои макеты и заниматься только ревью. Это приводило к тому, что мне нужно было постоянно переключаться между режимом рисующего дизайнера и режимом лида, а это очень энергозатратно.
Режим дизайнера
Дизайнер принимает требования и вдумчиво проектирует, его темп — медленный. Если он знает своё дело, его не надо дёргать, а надо дать ему нормально описанную задачу и отправить проектировать сценарий. Его работа — создать качественные макеты и учесть все бизнес-требования.
В режиме дизайнера я глубоко погружаюсь в сценарий, пишу доки и делаю прототип, и в эти моменты совершенно невозможно всплывать на поверхность из глубин сознания и отвечать на посторонние вопросы, которые не относятся к текущей задаче.
Режим лида
Лид имеет кардинально другой темп, гораздо более быстрый, чем у дизайнеров. Весь смысл этой роли в том, чтобы вести, вдохновлять, мотивировать и видеть общую картину. Он всегда знает ответ на вопрос «как надо» и намечает дальнейший план действий, как минимум на неделю вперёд.
Львиную долю рабочего времени лида занимает ревью — отсмотр новых макетов и внесение правок других дизайнеров. И чем ниже уровень дизайнеров, тем больше хлопот у лида.
Ревью сценария старшего дизайнера может быть вообще не нужно. В случае с младшим это может растянуться на часы и занять несколько итераций, и это признак того, что задача была недостаточно для него описана.
В процессе ревью лид много занимается образованием других дизайнеров, поскольку это естественный способ передать опыт. Поэтому, невозможна ситуация, когда лидом становится неопытный дизайнер, который не знает как надо и не прохавал эту жизнь с пустого файла в Фигме до классного продукта на проде. Ему нечего передавать другим и некуда вести.
Лид не может слишком глубоко погружаться в детали, потому что иначе увязнет в них и сделает всё за своих дизайнеров, а это пример плохого управления. Если лид активно проектирует свои сценарии, очень сложно провести грань, где ещё надо рисовать, а где уже надо делегировать и отдать докручивание мелочей другим. Если дизайнер оперирует блоками на странице и экранами, лид должен оперировать целыми сценариями и смотреть на них с точки зрения пользователя, а не исполнителя.
Поэтому, я довольно быстро принял решение отказаться от того, чтобы брать сценарии себе в работу на равных с другими дизайнерами. Когда в команде от 3 дизайнеров, ревью и согласования требований занимают достаточно времени, чтобы лид не сидел без дела. Теперь я сконцентрировался только на ревью и менеджменте. Жаль, что я совсем не рисую, мне бы хотелось.
Задавай свои вопросы про управление командой в комментариях, чтобы я развил интересующие тебя темы.
—
#для_профи
@okunev После прочтения статьи у меня возник вопрос. Ты писал, что у тебя в команде 5 человек. Они находятся в твоём прямом подчинении или ты для них нечто вроде центра компетенции? При масштабируемом аджайле это называется что-то вроде чаптер-лид или комьюнити-лид. Это когда каждый дизайнер сидит в своей команде и у него есть продукт оунер и тим-лид, но так же он прикреплён к дизайн-лиду, который его развивает, но не ставит напрямую задачи.
