Что не так с экосистемой «Сбера»?
Разбираемся, как крупнейший банк в России пытался построить «значимый бизнес в области электронной коммерции» и почему потерпел неудачу. Казалось бы, при таких глубоких карманах проблем быть не должно.
Было четыре попытки
1. Ozon — «Сбер»
посчитал слишком дорогой покупку акций при оценке всего ритейлера в $2,1 и настаивал на его ребрендинге.
2. Alibaba — не сошлись географическими приоритетами. «Сбер» хотел создать компанию, которая бы торговала за пределами России, а китайский ритейлер — локализоваться.
3. «Яндекс» — пока самая
выгодная и обидная неудача. «Сбер» получил «Яндекс Деньги» и продал маркетплейс, благодаря чему показал положительный финансовый результат нефинансового бизнеса.
4. Мэил.ру — пока официального разрыва не случилось, но он обсуждается. При разделе активов «Сберу», вероятно, достанется «Ситимобил», a Мэилу — компании, связанные с едой и доставкой (Delivery Club, «Самокат», «Кухня на районе»).
Каждый раз — одна и та же проблема
Во всех попытках «Сбера» построить экосистему есть одно и то же противоречие. Наконец-то до подчиненных Грефа это стало доходить.
Партнерство — история не про контроль и навязывание правил игры, а взаимное уважение и учет интересов. Проблемы начинаются тогда, когда одна из сторон решает, что у нее больше прав и тянет одеяло на себя. Будучи крупнейшим банком в России, держать баланс, видимо, трудно.
«Мы предполагаем
либо контроль в компаниях с нашим участием, либо ясный и понятный путь к нему», — цитата правой руки Грефа Льва Хасиса. E-commerce может стать флагманским бизнесом «Сбера», но развивать его банк будет самостоятельно.
Отказаться от контроля банк готов только в случае, если сервисы будут глубоко интегрированы с его экосистемой, как в случае с Мэил.ру.
