​​​​🧗‍♂ Что влияет на эффективность проектных команд

В Гугле решили разобраться — что же влияет на эффективность проектных команд? К исследованию подошли по-гугловски основательно, первым делом определив, что эффективность — комплексное понятие, затрагивающее и рабочие процессы, и коммерческие результаты, и оценку самых разных аспектов командной работы.

Любопытно, что многое из того, что считается важным для эффективности команд, по результатам исследования оказалось абсолютно не существенным. Не обязательно команде сидеть в одном офисе. Неважен уровень рабочей нагрузки в команде. Безразлично, есть ли консенсус в принятии решений. Не имеет значения размер команды и ее зрелость, а также локальные успехи ее членов. Неважно, сколько экстравертов в команде.
А вот действительно важное:

1. Психологическая безопасность: «Если я сделаю ошибку, команда не будет из-за этого против меня».
2. Надежность обещаний: «Когда команда обещает что-то сделать, она делает это в установленный срок».
3. Структура и ясность: «В нашей команде работает эффективный процесс принятия решений».
4. Значимость работы: «Работа, которую я делаю в команде, значима для меня».
5. Влияние на глобальные цели: «Я понимаю, как работа нашей команды влияет на цели всей организации».

Если приглядеться к этим результатам, то становится ясно: эффективность команды стоит н трех китах: психологическая безопасность, профессионализм и понимание целей проекта. И вот тут сразу мысли обращаются к многострадальной родной управленческой среде.
Каждый отечественный менеджер прекрасно понимает, что профессионализм — это очень важно. Даже жесткие управленцы (читай — полные отморозки) не готовы брать на работу бездарей, все хотят профи, многие даже готовы им нормально платить. С пониманием целей дела обстоят похуже, но и здесь ситуация выправляется, по крайней мере, все уже научились видеть связь коммерческих результатов и проектной работы, спасибо аджайлу, и даже знают, что значит smart-цель.

Но когда речь заходит о психологической безопасности — все, провал. У нас царит культ непринятия ошибок, массовых наказаний, публичных порок. Это любят называть жесткими условиями работы, выходом из зоны комфорта, но правда в том, что порка есть порка. И пока важность психологической безопасности не дойдет до наших управленцев (до нынешних точно не дойдет, я про следующие поколения), так и будем мы искать профессионалов, ставить им вдохновляющие задачи, а потом расстреливать за ошибки.

Но я всегда верю в лучшее. )

​​🧹 О принципе разумной фильтрации

Начну с банальности восьмидесятого уровня: люди перегружены информацией.
Как хорошо было еще лет тридцать-сорок назад: мы знали только о том, что важно. Это были рабочие вопросы, жизнь членов семьи и близких друзей. Отфильтровать лишнюю информацию не составляло труда — так мало ее было. У нас не было шансов узнать что-то о бытовых проблемах полузабытого одноклассника или о малозначимых событиях в жизни другой страны. Сейчас же одноклассник, с которым вы не виделись с выпускного (и вряд ли вообще увидитесь), навязчиво демонстрирует вам в фейсбуке своего захворавшего кота, а из каждой новостной ленты прут подробности горноспасательной операции в Зимбабве.

Вот вам идея выдающегося продукта: научиться сводить горы данных к паре холмиков. Безжалостно отсекать лишнее. Не анализировать предпочтения пользователя и предлагать то, что, как вам кажется, ему интересно, а дать ему возможность вообще не знать об информационном мусоре. С учетом его образа жизни, профессии, темперамента и всего, что мы про него выяснили из соцсетей. )
Назовем это принципом разумной фильтрации.

Такой же принцип должен действовать и в рабочей среде: есть то, что действительно важно знать о вашем проекте, все остальное — шлак. Менеджеру проектов трудно: сегодня он может контролировать не три-четыре проектные метрики, а хоть сто двадцать четыре, да еще онлайн, с красивыми диаграммами и подробными отчетами. Он погружается в невероятные детали работы команды, забыв о целях проекта и о сути менеджмента, фокусируясь все больше на технике. Получив много данных, он начинает ошибочно верить, что проект под контролем. И тут в игру вступает человеческий фактор. )

К сожалению, нет универсального совета, как отфильтровать ненужное. И люди, и проекты уникальны, для каждого приходится выбирать свой набор важных данных. Главное тут не переборщить — иногда уставшие люди начинают использовать принципы неразумной фильтрации. «Я не смотрю телевизор». «Я не пользуюсь мессенджерами». «Я отписался ото всех рассылок». Они просто блокируют каналы информации целиком. На работе это выливается в истеричное «да не отвлекайте же меня!» в ответ на любой вопрос и невозможность вообще ничего узнать. И это — сигнал менеджеру, что дело плохо.

Сдается мне, что информационная гигиена скоро войдет и в школьный курс, и в программу обучения управленцев.

Интересно, как там котик, выздоровел?

​​‼️Вакансия главного специалиста по планированию в международный строительный проект (Сербия)

Один из мировых лидеров на газовом рынке очень срочно ищет квалифицированного сотрудника. Работать предстоит в стратегическом для компании строительном проекте (вы наверняка о нем слышали). Локация — Сербия, Белград. Ожидаемая продолжительность проекта — около 2 лет.

Роль человека в проекте — главный эксперт в области планирования. По сути, это начальник небольшого подразделения (2-3 человека), активно вовлеченный в детали проекта.
Обязанности: отвечать за все аспекты планирования, обеспечивать актуальность отчетов о плане и факте строительных работ, создавать и внедрять методологию производственного планирования.
Зарплата — обсуждаемый параметр.

Дополнительные условия: компания оплачивает квартиру в Белграде и оформляет вид на жительство для сотрудника и его семьи. Готовы рассматривать кандидатов с любым гражданством.

Ограничения: компания готова рассматривать только профессионалов с релевантным опытом в строительных проектах. У человека должен быть хороший уровень английского — для проведения презентаций и коммуникаций со стейкхолдерами. Большим плюсом будет опыт работы с Oracle Primavera.
После успешного завершения проекта сотрудника будут ждать новые задачи.

Если вам интересно — напишите мне asap на psilonsk@gmail.com с темой «Специалист по планированию» или в телеграм: @skolganov.

Ниже привожу описание задач специалиста, полученное от компании:

Работа в программном обеспечении Oracle Primavera P6 под руководством Начальника управления:
Организация и контроль производственного планирования.
— формирование методологии производственного планирования в Обществе;
— внедрение и контроль применения методологии производственного планирования в Обществе;
— разработка блок-схем по планированию, контролю и отчетности c использованием ПО Primavera, шаблонов и макетов графиков, внутренних форм отчетности для использования внутри Общества;
— взаимодействие с сотрудниками Общества (командой проекта) в части производственного планирования и контроля;
— организация/контроль анализа графиков производства работ (любых), отслеживание критического пути по графикам, выявление рисков, разработка упреждающих мероприятий в обеспечение выполнения графика;
— проработка дополнительных методов контроля и воздействия на субподрядчика в рамках производственного планирования;
— формирование сводной справки, отчетов, презентаций о ходе реализации проекта.
— разработка и администрирование Графика строительства по договору подряда (EPC), составление пояснительной документации к нему, включая расчет длительности основных видов работ по проекту, необходимого
количества и квалификации персонала, материалов, машин и механизмов. — организация и контроль своевременного сбора информации и для актуализация Графика строительства;
— взаимодействие с представителями Заказчика по вопросам корректировки предоставляемых графиков (и их актуализаций), в случае выявления недочетов.
— обоснование и согласование изменений в Графике строительства.
— анализ графиков, представляемых субподрядными организациями на предмет содержания, длительностей работ, логики, загрузки ресурсов.
— регулярный анализ изменений критического пути графика и около-критических работ, подготовка рекомендаций по ликвидации отставаний.
— проведение оценки влияния как отдельных происшествий, так и групп событий на дату завершения проекта, подготовка соответствующих аналитических отчетов.
— контроль отклонений фактических показателей от плановых, выявление причин отклонений;
— анализ влияния выявленных отклонений от плановых показателей в части сроков, физобъемов, людских и технических ресурсов на ключевые показатели проекта.
— координация работ по планированию и контролю сроков выполнения работ на всех этапах реализации проекта;
— подготовка аналитических отчетов, справок, презентационных материалов на основе программы Oracle Primavera P6
— планирование, координирование и контроль подготовки еженедельной, ежемесячной, ежеквартальной, полугодовой и годовой отчётной деятельности Компании в соответствии с требованиями Договора подряда (EPC) и службы Заказчика, Инженера и др.;
— подготовка внутренних отчётов Компании о ходе выполнения работ по проекту;
— разработка и согласование моделей (форм) отчётности в соответствии с условиями Договора подряда и требованиями Заказчика,
— выполнение в заданные сроки и в требуемом объеме других поручений непосредственного руководителя в рамках трудовой функции.
— формирование S & H кривых
— готовность и опыт в разработке значимого количества процедур, стандартов, методологий в соответствии со стандартами FIDIC.

Организация взаимодействия с другими подразделениями Общества и
сторонними организациями для решения вопросов производственного
планирования.

​​☃ О снежном коме плохого управленческого опыта

Одна из проблем с нынешним поколением руководителей проектов — среди них чересчур много тех, кто стал менеджером на плохом опыте.
Получается это так: сначала есть не слишком хороший исполнитель, неважно в какой области — хоть в айти, хоть в пивоварении. Очень быстро он понимает, что экспертом-профи ему не стать и решает уйти в менеджеры. Кто-то скажет, что в этом нет ничего плохого: в конце концов, лучшие тренеры получаются из посредственных спортсменов. Но не стоит забывать, что плохие тренеры тоже берутся оттуда же. )

Наш исполнитель уходит в менеджеры и получает первый проект. Он этот проект заваливает, его увольняют, он переходит в другую компанию. Так происходит регулярно: факап, увольнение, новая компания, новый факап. И каждый раз опыт нашего бедолаги чуть-чуть увеличивается. Если бы он имел склонность к менеджерской работе, то учитывал бы совершенные ошибки и рос как управленец. Но такой склонности у него нет, и развития не происходит: опыт, конечно, накапливается, но его хватает только на то, чтобы чуть дольше продержаться на следующем месте работы. Нет развития, нет анализа ошибок, есть только новый слой плохого проектного опыта, на котором человек строит карьеру.

Ком летит с горы, становится больше и внушительнее, и вот уже на вашем столе лежит красивое резюме менеджера с шестилетним опытом в разных проектах. И попробуй отличи его от нормального управленца — приходится копать глубоко, придумывать заковыристые кейсы, внимательно следить не только за результатами решения, но и за тем как именно он их решает.

Проблема в том, что раньше это были единичные случаи, а сейчас — явление отраслевого масштаба. Раньше можно было прочитать резюме и понять, что перед тобой — типичный джобхоппер. Но во времена MVP, коротких проектов и стремительных изменений так не получится — перед вами может сидеть и неплохой менеджер, который просто сделал несколько быстрых проектов подряд.
Так что хоть какую-то надежду не попасть под снежный ком может дать увеличение времени интервью, с серьезными, детальными кейсами. Похоже, других методов просто нет.

​​​​🤑 О цене лояльности

Один хороший человек посетовал: дескать, не лояльны сотрудники. Могут, например, уволиться спокойно посреди проекта, оставив менеджера в тоске и смятении и отправив проект в страну просроченных задач.

На самом деле, с лояльностью все просто. У каждого человека есть свой коэффициент лояльности. Для одних увеличение зарплаты на две копейки - уже повод сбежать. Для других нужны более веские причины, но в любом случае эта граница существует.
Представьте, что сидит в офисе хороший менеджер и планирует потрясающе сложный и интересный проект, и тут в дверь стучится представитель конкурента и предлагает ему повышение зарплаты на 15%. "Да ну вас", - думает менеджер, "у вас там атмосфера нездоровая, да и командировок много, семью видеть не буду. И компания моя мне нравится".
А теперь представьте, что к окну подлетает Билл Гейтс (или Цукерберг, это уж кому что) на вертолете и предлагает возглавить швейцарское отделение его компании. И куда только делась лояльность нашего героя? )) 

И потом, работа не так уж часто появляется из ниоткуда, ее обычно активно ищут. А если ищут, то никакой лояльности уже нет.

Для компании только лучше, если такие люди уйдут, даже в середине проекта - лучше не иметь на участке работ никого и знать, что это офигенный риск, чем думать, что тылы прикрыты, а на самом деле там разгильдяи.

Ну и, наконец, ТК не запрещает увольняться посреди проекта.) Менеджер должен этим ресурсным риском управлять в первую очередь. А не ждать, что сотрудники безусловно верны компании.

Нет никакой лояльности сотрудников. Не надейтесь - и не разочаруетесь.

👱🏻‍♂ Особенности работы с русскими проектными командами

Особенности русских проектных команд – прямое следствие наших национальных особенностей:

1. «По справедливости, а не по закону». Чем отличается наше общество от западного? Тем, что западное еще в младенчестве впитало в себя римское право и теперь по нему живет. В западном обществе связь «преступление-наказание» очевидна. В нашем – нет. Вспомните всю русскую литературу, от сказок до Достоевского и дальше. Мы сочувствуем преступнику, если считаем, что он вынужден (!) был совершить проступок. Русская женщина годами может жить с пьяницей, находя оправдания его поведению. Ну и т.д.

В проектах это выливается в то, что члены команды находят оправдания действиям провинившегося коллеги. То же и с управлением. Если производительность члена команды низка, то многие менеджеры стараются сначала объяснить ее – например, тяжелыми жизненными обстоятельствами, в которых находится человек. Потом они долго с ним беседуют. Дают второй, третий, сто первый шанс. И только измучив и себя, и его, с болью в сердце расстаются (и еще потом долго переживают, парень-то неплохой был, веселый, несправедливо как-то получилось). Испытывать боль, увольняя кого-то, для нас – норма.

2. Эффективная работа возможна только в зоне дискомфорта. В хорошей книге А.Прохорова «Русская модель управления» рассказывается, что наше общество может быть только в двух состояниях – в мобилизированном и стабильном. В первом мы прорубаем окно в Европу, водружаем флаг над Берлином, строим города в вечной мерзлоте и даем пятилетку за год. Во втором – разводим бюрократию, коррупцию и гнием потихоньку.
Поэтому мы эффективны только в аврале. Хорошая новость – проекты и есть авралы по своей сути (короткие сроки, ограниченный бюджет, временная команда). Плохая новость – трудно перевести команду в мобилизационный режим, иногда надо долго раскачивать. Это уже задача для менеджера.

3. Мы любим красивые решения. Мы не любим быстрых решений – скорость для нашего менталитета вообще вторичный параметр (только не надо про быструю езду). Мы даже не любим решений, выполненных по согласованным с заказчиком (!) критериям качества. У нас всегда есть внутренние личные, обычно заоблачно высокие, критерии, мы стараемся довести задачу до совершенства. Русскому приятно потратить месяц на «доведение задачи до ума». Если ему не давать этого делать, он чувствует, что выполнил работу некачественно и страдает.
В проектах это важно – уже пора двигаться дальше, а мы все снимаем с детали невидимые заусенцы.

4. Мы любим обсуждать проблему, а не искать её решение. Мы ищем виноватых в возникновении проблемы, подолгу перемываем им косточки и остроумно высмеиваем, попивая кофе. Мы рассказываем друг другу, как классно решили бы проблему, если бы все было организовано правильно, а не так криво, как сейчас. Мы злорадствуем и вспоминаем, что говорили о проблеме еще месяц назад, но никто не прислушался, а теперь вот вам, пожалуйста, получите.
Мы не делаем только одного, самого главного – не ищем пути решения проблемы. Задача менеджера – пресекать долгие обсуждения и фокусировать команду на поиске решения.

​​5. Личное и рабочее нераздельно. Западные люди умеют разделять рабочие отношения от личных, живя в системе ролей. Как они это делают – для русского загадка. Как верно заметил один хороший человек:
«Важное отличие между нашим менталитетом и британским – это собственный образ. У русского человека образ цельный, Вася которого мы знаем по работе, Вася на пьянке и Вася у себя дома – одно и то же лицо. У британцев есть а) роли, они же – "маски" б) традиции. Поэтому, столкнувшись с одним и тем же британцем в рабочее время, в пабе после работы и где-нибудь в личной жизни, есть неплохой шанс узнать трех разных людей.
Если вам попадется хороший PM из Лондона – он вас будет жестко иметь, несмотря ни на что. Никаких "войти в положение" (работает роль "профессионал"). В тот момент, когда вы окончательно его возненавидите, и поедете в Лондон вести on-site переговоры, вас после работы потащат в паб и будут два-три часа дружелюбно расспрашивать о жизни (роль "социализация после работы"). Обычно после этого у нашего человека создается радостное ощущение "а что, нормальный парень!". Отношения построены, ведро «Гиннеса» выпито, можно возвращаться назад. Возвращаетесь – а вас снова имеют. Тут у нашего возникает ощущение "вот мудак, а!" Потому что у нас так не принято. А у англичан это в порядке вещей, просто разные роли.»
Одна из распространенных ошибок менеджера – приятельские отношения с командой. Приятелю нельзя приказать, его трудно уволить, на него нельзя давить. Из-за этого страдает проект.

6. Внешний пиетет по отношению к начальству. Иногда, общаясь с работниками какой-нибудь торговой, финансовой или производственной организации, чувствуешь себя героем повести не то Салтыкова-Щедрина, не то Чехова. Что интересно, мы так к этому привыкли, что начальство сразу после повышения принимает новые правила игры и начинает благосклонно относится к хождению на задних лапках. Мы до дрожи боимся начальства. Не признаем его право управлять, не признаем его заслуг – просто по-азиатски боимся (и при этом втайне ненавидим и считаем бездарным выскочкой). 
В проекте это меньше заметно, но зато нужно учитывать при общении с клиентами.

7. Никакой лояльности к компании и проекту. Несмотря на то, что у западных людей отношение к работе гораздо более прагматичное, чем у нас (американцу в голову не придет относится к рабочему коллективу, как к семье), они более лояльны к компании и проекту. Про китайцев и индийцев вообще молчу. У нас не так. Типична ситуация, когда наш человек обиделся и... ушел. Или нашел за углом работу с зарплатой на двести баксов выше и тоже ушел. Типична ситуация со вновь прибывшими в Москву из регионов – им надо закрепиться в столице и начать обживаться. Вы берете его на работу и радуетесь, а он на второй день начинает рассылать резюме и искать место получше.
Обвинять его в этом нельзя (это же просто работа, а не рабство). Но нужно учитывать как проектный риск и всегда иметь дублера на критичном участке работ.

8. Умение находить нестандартные решения. Что это я все о плохом? )) Русские (мотивированные и управляемые, разумеется) действительно эффективнее других в нестандартных ситуациях.
К счастью, проекты дают нам именно такие ситуации, причем с избытком. Этим надо пользоваться!

9. Отличные аналитические способности и умение думать быстро. Мы любим сложные задачи и если нас заинтересовать, умеем их быстро решать (китайцы тоже умеют, кстати, но мы пока не сильно отстали). Средний выпускник российского вуза в математике на порядок лучше среднего выпускника любого другого вуза мира. Англичане в восторге от наших аналитиков и трейдеров. В Лондоне их не просто много, а очень много.
Аналитик в проекте – ключевая фигура, так что ищите хорошего аналитика и не давайте ему долго снимать заусенцы. )) Главное, чтобы весь проект не стал нестандартной ситуацией. )

​​​​📖 Русский язык для менеджеров проектов

Мы живем в мире безграмотных идиотов. Но это не новость: их всегда было много. Беда в том, что в эпоху соцсетизма все ошибки на виду - любой безграмотный идиот может написать что угодно, а мы это увидим и прочитаем. Ну а когда детские ошибки в проектных документах делают менеджеры, становится до дрожи стыдно за коллег по цеху.  

Вот вам примеры самых распространенных ошибок. Запомните и не позорьтесь больше.    

1. Оставьте в покое большие буквы. Национальности пишутся с маленькой буквы. То же касается слов "проект", "система", "отчет", "документ", "план" и т.д.
Нельзя: "я жду Письмо от знакомого Китайца, он должен прислать Отчет об Австралийской Системе для нашего Проекта".
Надо: "я жду письмо от знакомого китайца, он должен прислать отчет об австралийской  системе для нашего проекта".  С маленькой буквы пишутся проектные роли: аналитик, разработчик, менеджер, инженер.

2. Не "функционал системы", а "функциональность системы". Функционал - понятие из математики, к свойствам продукта оно отношения не имеет. Запомните: функциональность.  Лучше вообще не употреблять это слово, а говорить о том, как ваш продукт помогает решать задачи пользователя.

3. Никогда не говорите "доля вероятности". Только "вероятность", безо всяких долей. Если вы не математик, не употребляйте это слово - все равно ведь не понимаете его значения и выглядите смешно.  

4. Не будьте тупыми лизоблюдами, не пишите с большой буквы слова "клиент", "заказчик", "партнер", "покупатель", "пользователь", "директор". Доказывайте свое уважение качественной работой, а не детскими ошибками и старательно высунутым языком.

5. Если первая часть сложного слова начинается с "бизнес", то нужен дефис. Бизнес-идея, бизнес-критерии, бизнес-центр, бизнес-процесс, бизнес-цель, бизнес-план, бизнес-требования.
То же со словами, начинающимися с "ИТ": ИТ-специалист, ИТ-компания, ИТ-технологии, ИТ-менеджер, ИТ-рынок.
Как же достали придурки, которые не могут этого понять и запомнить.      

6. Местоимение "я" с большой буквы пишут только психбольные.

7. При обращении "вы" следует писать с маленькой буквы. Да, даже к незнакомому человеку. Да, даже к клиенту или начальнику.
По правилам русского языка "Вы" пишется только в некоторых исключительных случаях. К деловой переписке по проектным вопросам они отношения не имеют.
 
Запомните хотя бы это, и мир станет гораздо лучше. )

​​​​📚 21 книга, которую должен прочитать каждый менеджер

В этом списке или квинтэссенция чьего-то успешного опыта, или работающий инструмент для его приобретения. Или и то, и другое.

1. Марк Розин «Успех без стратегии».  Гибкий подход против жесткого планирования, тактика против стратегии.

2. Джо Оуэн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих». Как правильно достигать целей с помощью других людей в условиях корпоративных правил игры. 

3. Хью Маклаод «Игнорируй всех или Как стать креативным». Про то, как стать и быть состоявшимся человеком. 

4. Джим Кемп «Сначала скажите «Нет». Никаких win-win - вы должны уметь отстаивать свою переговорную позицию. 

5. Гэвин Кеннеди «Договориться можно обо всем». Еще одна работающая книга по ведению переговоров и достижению своих целей.

6. Том Демарко «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды». О том, что важно в работе менеджера проектов. 

7. Яна Франк «Муза и чудовище». Лучшая книга по тайм-менеджменту. 

8. Фергус О’Коннел «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля». Одна из лучших книг по управлению проектами, особенно для начинающих.   

9. Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения». Актуальные и сегодня управленческие подходы старика Генри.  

10. Ли Якокка «Карьера менеджера». История взлетов и падений одного из самых известных менеджеров в мире.

11. Георгий Щедровицкий «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология». О том, как воспитать в себе управленца и научиться мыслить по-менеджерски.  

12. Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». Книга, которую любят владельцы бизнесов и не любят наемные рабочие. ) 

13. Алексей Каптерев «Мастерство презентации. Как создавать презентации, которые могут изменить мир».  Как сделать так, чтобы тебя слушали и слышали. 

14. Павел Безручко «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц». Как правильно подать информацию и получить от начальства нужную реакцию. 

15. Майкл Абрашофф «Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США». Как можно, меняя систему управления, сделать вашу команду лучше.  

16. Марк Леви «Гениальность на заказ. Легкий способ поиска нестандартных решений и идей».  Как с помощью фрирайтинга можно решать сложные бизнес-задачи, такие, где логика пасует, генерировать идеи, искать пути разрешения конфликтов

17. 'Pretotype It: Make sure you are building The Right It before you build It right' by Alberto Savoia. Как правильно создавать хорошие продукты. 

18.  Кали Ресслер и Джоди Томпсон «Офис в стиле фанк». Работа - это не место, куда мы ходим. Работа - это то, что мы делаем.

19. Бен Хоровиц «Легко не будет». Как быть хорошим менеджером, оставаясь хорошим человеком. 

20. Максим Ильяхов, Людмила Сарычева «Пиши, сокращай». Лучшая книга о том, как правильно работать с текстом.  

21. Михаил Хазин и Сергей Щеглов «Лестница в небо. Диалоги о власти, карьере и мировой элите». Как устроена игра во власть и как начать в нее играть. 

​​🔨 О фиксации договоренностей

И снова о наболевшем. Самая большая ошибка, которую делают менеджеры - не фиксируют письменно договоренности по своему проекту. 

Правило номер один: все договоренности с клиентом после личных встреч или телефонных переговоров записываются и отправляются ему на согласование с формулировкой "если не поступит возражений до такого-то времени такой-то даты, протокол считается согласованным". В протоколе описывается кто обсуждал, что обсуждали, что решили с указанием ответственных и сроков исполнения задач. Смысл протокола - поставить задачи и согласовать общую позицию по вопросу. Отправлять все нужно по электронной почте. Не в чатик, не смской, не голубиной почтой. Только по email. 

Правило номер два: также фиксируются все важные договоренности внутри проекта, даже если клиент в них не участвовал. 

Менеджер, который не пишет протоколы встреч, рискует не своей премией - он рискует своей зарплатой. 

​​🧩 О незавершенности

​​Самая ценная валюта на сегодняшнем рынке труда — опыт. Возможность сказать "я это делал". Подчеркиваю: "делал", а не "сделал".

Для ИТ-сферы это справедливо вдвойне. Что мы читаем в резюме большинства проектных людей, скажем, разработчиков? «Писал на языках А, В, С. Работал с технологиями X, Y, Z». И это нормально: в ИТ чуть зазевался, упустил тренд — и ты уже на карьерной обочине, в зарплатном тупике. Хочешь интересных задач в будущем — приобретай опыт в настоящем.

Но тут есть две взаимосвязанные проблемы. Во-первых, опыт приобретается в проектах. То есть в условиях риска, неопределенности и жестких ограничений. И вся эта неопределенность ложится вовсе не на плечи команды, обычно состоящей из наемных сотрудников, а на владельца бизнеса.
Кому опыт приобрести, а  кому и деньгами рискнуть.

Во-вторых, пока исполнитель приобретает опыт, ему все интересно: и новые задачи, и новые технологии. В таких приятных условиях скучно думать о результате, а вот об опыте думать веселее. А если о результате скучно, зачем вообще его получать? Одно дело — поучаствовать в проектной движухе, даже можно и MVP выпустить, а другое — преодолеть кучу административных барьеров, проблем, но довести дело до выхода продукта. Опыта ведь от этого уже не прибавится. А на горизонте сияют новые задачи, проекты и стартапы - полные звонкого свежего опыта.
В момент, когда исполнитель понимает, что задача решена, но до итогового результата еще надо сделать много скучной работы, он полностью теряет интерес к проекту. И сколько продуктов таких проектов, до конца не доведенных, сгнили на заднем дворе? )

Вывод простой: в каждом проекте нужен человек, который по складу ума, характеру и по условиям работы ориентирован лишь на одно — на завершение начатого. Именно такого человека, а не талантливого специалиста надо ставить во главе проекта.
На днях общался с айтишником, который в течение двух лет исследует возможности некой сервисной системы, она должна существенно упростить жизнь разработчиков. Два года исследует, «и даже на 19-й год уже есть планы по ее изучению», а разработчики так нужного сервиса и не получили. И не получат при таком подходе.

Еще раз: умение завершить начатое — это отдельная важная компетенция, которая нужна в проекте не меньше, чем умение программировать, тестировать, анализировать и создавать прекрасные архитектурные решения.
И есть люди, которые умеют доводить начатое до конца, определять проектные цели и достигать их не самым плохим способом. У них работа такая.

Совсем забыл сказать: они называются менеджерами проектов.)

​​🧙‍♂Переговорная техника от израильского профессора

Знакомый профессор физики из Израиля как-то поделился простой, но эффективной переговорной техникой. К соглашению сторон она прийти не поможет, зато может оказаться полезной в... некоторых других случаях. Я пробовал - работает. )

В Израиле, по ряду причин, рассказ о которых выходит за рамки тематики моего канала, молодые люди очень уверены в своей правоте и силах (гораздо увереннее российских сверстников) и лишены всяких комплексов. Это хорошо, но иногда за этой самоуверенностью ничего нет, кроме нее самой, и ситуации возникают анекдотические. Нерадивый студент может не только искренне считать, что энтропия замкнутой системы убывает (на всякий случай, для гуманитариев, - это не так), но и с пеной у рта доказывать, что он прав, а преподаватель - нет.

Далее разворачивается примерно такой диалог (для справки: агоро́т - израильская копейка, ше́кель - израильский рубль):

– Ты ошибаешься, мой юный друг. Ты даже не читал учебник. И не готов к зачету.
– Читал!
– Нет, не читал.
– Это вы ошибаетесь, профессор! В учебнике написано так, как я говорю!
– Хорошо, у меня, похоже, закончились аргументы. Давай просто поспорим. Скажем, на сто долларов. Если в учебнике так, как говорю я, ты проиграл. Ок?
– Не... Сто баксов это че-то многовато для спора.
– Ну, ладно. Давай тогда поспорим на сто шекелей.
– Сто шекелей тоже че-то до фига...
– На сколько же ты готов поспорить?
– Я готов на... на... на десять агорот!
– Цена твоего слова десять агорот?! Фу, дешевка! Я с такими людьми общих дел не имею, пошел вон.

Говорит, что несколько человек он таким образом уже излечил от излишней самоувернности. )

Ну а как и когда использовать это в вашей проектной жизни, вы уж сами решите. У вас же есть в команде такие, которые вечно не согласны, даже если совсем не правы?)

🦸‍♀ О совмещении обязанностей менеджера и исполнителя в проектах

Одна из самых больших ошибок, которую может совершить менеджер проектов, в особенности начинающий, - устроиться на работу, где он будет считаться менеджером, но выполнять будет и функции других сотрудников.

Это пагубно и для менеджера, и для его работодателя. И вот почему.

1. Время - ограниченный ресурс. В сутках 24 часа, продуктивной работе можно посвятить не более 8-9, и это очень оптимистичная оценка. Представьте, что вам поручили сложный проект, и от вас зависит, пройдет он гладко и относительно спокойно или будет буксовать на каждой кочке. От вас и только от вас зависит, будет ли клиент доволен качеством работы, ее скоростью и той суммой, в которую вы уложитесь. Вы - и только вы! - отвечаете за людей, которые под вашим руководством трудятся в проекте. Уделяя время неменеджерским задачам, вы не делаете того, что должны и чего от вас ждут. 

Если вы можете управлять сложными (!) проектами, совмещая несколько ролей, дайте адресок, где вас можно найти, я с удовольствием буду у вас учиться. К сожалению, я пока таких людей не встречал, а я в этом бизнесе уже довольно давно. Профессия менеджера проектов появилась не просто так, поверьте. Если вы хороший универсал, вы просто не делали никогда сложных проектов (самое время попробовать).

В принципе, одного временного ограничения достаточно, чтобы отказаться от идеи совмещения ролей. Но есть и не менее веские аргументы.

2. Вырасти как менеджер при совмещении ролей невозможно. Каждый проект нас чему-то учит. Мы растем как менеджеры, встречая незнакомые прежде проблемы и стараясь их решить. Профессия менеджера - это сплав психологии, здравого смысла, логики, хитрости, изворотливости, подозрительности, нацеленности на результат, обязанности следовать инструкции, способности к нестандартным ходам, желания искать общий язык и вести переговоры с людьми, твердости в отстаивании своих взглядов, умении предугадывать ходы и делать много дел одновременно. И еще миллиона вещей. Научиться этому можно, но только если учиться. Те же, кто посвящает свое время не менее интересным, но совсем не важным для менеджера техническим вопросам, крадет у себя возможность расти как менеджер. Если вам не нравится заниматься управлением, зачем вы им занимаетесь? Растите как специалист - это не менее почетно, а иногда даже не менее денежно. Поймите, что менеджер - это не вершина эволюции, а лишь одна из ее ветвей. Вам вовсе не обязательно становиться управленцем, чтобы достойно жить и хорошо себя чувствовать.

3. Вырасти как специалист при совмещении ролей тоже невозможно. Вместо решения интересных вам технических задач, вы будете погружаться в какие-то дрязги в коллективе, полоскать грязное белье, получать по шее от недалекого начальства за то, что сделали или не сделали другие люди, которых вы, может, и не видели никогда. Вы погрязнете в бюрократии, вам придется делать массу бумажной работы. Оно вам надо? Ведь вы можете сосредоточиться только на красивых задачах и красиво их решать - и становиться экспертом, - да что там, гуру! - в выбранной области.

4. Управлять серьезными проектами при совмещении ролей невозможно. Это вытекает из предыдущих пунктов. В серьёзных, крупных проектах, все по-взрослому - там просто физически не получится влезать в исполнительские сферы из-за крупных масштабов, распределенных больших команд и т.д. Кроме того, там так много направлений деятельности, что, даже вклиниваясь в родную и знакомую, вы не сможете повлиять таким образом на весь проект. Взяться за такую непростую работу могут только профессиональные менеджеры, которые занимаются управлением, а не бросаются грудью на низкоуровневые задачи.

Если вы известны своей любовью к совмещению, в нормальной компании серьезных проектов вам не видать - будете делать только мелочевку. Хотите серьезных проектов - забудьте про совмещение.

5. Если вы вмешиваетесь в работу других людей, зачем вы их наняли? И правда, зачем? Вы боитесь и не доверяете им? Не умеете делегировать задачи? Не довольны качеством их работы? На каждый из этих вопросов есть ответ, но он из управленческой плоскости, не из исполнительской.

Не лезьте в работу других людей. Проекты делаются именно потому, что одни люди готовы всецело доверять профессионализму других.

6. Кто будет нести ответственность за ваши технологические решения? Предположим, вы взяли на себя часть исполнительских функций и выполнили какую-то задачу. Прошел месяц, и выяснилось, что задача решена плохо, результат никуда не годится. Причины не очень важны.

Вы готовы отвечать за это? Готовы ли вы переделать эту задачу сейчас и переделывать ее снова и снова? А другие задачи? А что вы скажете спонсору проекта? А клиенту? А как вы с ними будете говорить об этом, возможно, очень серьезном, провале? Как менеджер или как тот, кто задачу запорол? Если как менеджер, то как вам быть с этим некомпетентным (в глазах других людей) человеком? А когда вы будете теперь решать управленческие проблемы?

Запомните: если в вашей работе найдут ошибки, а их всегда найдут при желании, то вы будете виноваты не только в них, но и во всех ошибках проекта, кто бы и когда их ни сделал.

На вас всегда покажут пальцем и скажут: "Он тоже был с нами в ту ночь". Не волнуйтесь, на вас и так покажут пальцем, но пусть это хотя бы не будет связано с техническими деталями проекта. Вот представьте, играем мы на ЧМ по футболу (который я терпеть не могу), идет ключевой матч. И вдруг выбегает на поле тренер, отталкивает вратаря и сам встает в ворота. Удар - гол. Кто пропустил гол? Тренер, который должен был заниматься другими делами. В этот момент сразу все не важно: нет больше ни красивых схем, ни вдохновляющих речей, ни тонкой тактики, ни предыдущих достижений. Есть немолодой человек, который взялся решать задачи, которые решать не должен. И будущее его печально и предсказуемо.

Что делать с вратарем в случае ошибки - понятно. Его можно заменить, можно отправить на курсы повышения квалификации, можно застимулировать так, что мало не покажется. А что теперь делать с тренером?

​​7. Совмещая роли, вы навсегда перестанете восприниматься вашей командой как менеджер. Вы просто один из них. Вас можно попросить сделать задачу. Можно указать на ошибку. Можно поржать над качеством вашей работы.

Вы больше не на острие атаки - вы в арьегарде проекта. И при этом вы все еще отвечаете за все вышеперечисленные задачи менеджера, включая работу с людьми, их стимуляцию. Во многих странах, и Россия в их числе, ролевая модель плохо укладывается в голове - нельзя вчера пить пиво с коллегой Петей, а сегодня получать люлей от менеджера Пети, это рвет мозг. Это ж Петя, вот он, это он на прошлой неделе не знал, как сделать простейшую задачку, еще ко мне подходил, спрашивал. И вдруг он меня за что-то отчитывает?

Надо уяснить важную идею: как только менеджер вмешивается в работу проектной команды, начинает ей "помогать" как специалист, он перестает быть менеджером. Если взглянуть на ситуацию отстраненно, с высоты птичьего полета, то это не хорошо и не плохо - просто человек делает одну работу и не делает другой. Но мы-то не птицы, мы всегда внизу. А внизу мы видим человека, которому поручили, - нет, доверили! - проект, поставили на его умение управлять людьми и достигать целей, а он вместо этого сидит и копается в бухгалтерских счетах, или программирует что-то, или лежит весь в машинном масле под грузовиком. Похвально, но бесполезно - всех технологических дыр все равно не заткнете.

Зато точно перестанете быть менеджером - для себя, для команды, для клиента и для начальства.

Вам и только вам решать - кем и зачем быть.

Но запомните: для менеджера совмещать управленческие и исполнительские обязанности не просто вредно - смертельно.

​​💵 No mon, no fun

Единственный значимый мотиватор в жизни - деньги. Не любые деньги - только те, которые получены за интересную работу. Но деньги за нее, а не сама интересная работа.
Это справедливо и для отношений "работодатель - сотрудник", и для отношений "компания - клиент".

Если клиент приходит в компанию, обещает дорогие проекты в будущем, а сейчас "поработайте-ка, покажите себя" - это ложь. Никаких дорогих проектов в будущем не случится, а компания без адекватной оплаты - это гарантированно недовольный клиент. Нужно ли работать в убыток ради опыта? Нет, такой опыт нужен только для того, чтобы никогда больше не вестись на вранье. Если вы вдруг этого не знали - пожалуйста, это бесплатно.)

Если работодатель заявляет: "У нас интересные проекты, так что давай-ка потрудись пока за полкопейки, а через годик посмотрим", - это тоже ложь (я сейчас говорю не о вчерашних студентах, им-то опыт получать придется почти бесплатно).

Убытки в долгосрочной перспективе не приведут к прибыли в еще более долгосрочной. Голодать полезно, если только совсем не долго.
Нет адекватного вознаграждения за интересную работу - не стоит за нее браться, не такая уж она и интересная. )

​​🛁 О подлинном рабочем комфорте

В доисторические корпоративные времена все офисы были ужасны. Работодатель заботился о стоимости абстрактного человеко-места, а не о том, чтобы этому вполне конкретному человеку было комфортно. Так появились бесконечные ряды одинаковых столов, на которых и локти-то не помещаются, оупенспейсы и прочие корпоративные безумства, при упоминании которых у всех нормальных людей начинаются конвульсии.
Потом пришли Гуглы, Пиксары и их последователи. Вместе с ними пришли салатовые пуфики, игривые принты на стенах и смузи в перерывах между партиями в настольный футбол.

Казалось бы, дело сделано, все довольны - от бездушной серости мы переходим к яркой позитивности. Прогрессивные работодатели искренне гордятся такими офисами - и душевно, и порядок.

И тут мне всегда вспоминается моя любимая книга "Вино из одуванчиков". Там есть такой эпизод: к бабушке, признанному гению кулинарии, приезжает дальняя родственница. Бабушка - кулинар стихийный, на кухне у нее творческий беспорядок, а готовит так, как некоторые танцуют. Родственница же, из лучших побуждений, наводит на кухне приятный глазу порядок. И бабушка сразу не может творить, кулинарное волшебство заканчивается. И только когда родственницу выпроваживают вон, а на кухню возвращается удобная бабушке бессистемность, снова начинает все получаться.

Так и с рабочими местами - одинаково плохи и унылые офисы, и ярко раскрашенные, если они не учитывают потребности каждого сотрудника в личном комфорте. Пинг-понг и плюшки - это классно, но это развлекает работодателя, а не решает проблем сотрудника.
Кто-то любит работать полулежа или лежа. Кто-то хочет подремать часок после обеда. Кому-то нужен отдельный кабинет, хоть метр на метр, лишь бы свое пространство. Кто-то мечтает, чтобы над его головой висели китайские храмовые колокольчики. А кому-то достаточно, чтобы в офисе не было жарко.)

Вот это и есть настоящая забота о людях. А без смузи ваша команда точно обойдется.)

​​⏱ Раздвигая границы

Человек живет в мире придуманных им самим ограничений. Вот, например, совещания на работе. Если кто-то назначает встречу, то время будет выбираться с начала каждого часа: 9:00, 10:00, 11:00 и т.д.
Встреча, назначенная на 10:30, уже нетипична, и половина участников не заметит тройку во времени и придет к десяти.

Если же назначить встречу на 10:20, то это вызовет явный внутренний дискомфорт у большинства. Что это за странное время для встречи?
То же и с продолжительностью. Тридцать минут или час - ок. Встреча на сорок пять минут? Как необычно...)
А тут еще и все инструменты работы с календарями это поддерживают: назначать-то можно любое время, но по умолчанию - все с интервалом в полчаса.

Внутренняя свобода и креативность в ваших проектах начинается с мелочей.
Это нормально, если встреча начинается в 14:43 и продолжается двадцать семь минут.

📜 О сертификации менеджеров проектов
Сертификация менеджеров  проектов — документированное подтверждение их знаний и опыта. Так уж устроены люди: им приятно иметь формальное признание своих заслуг и статуса. Родился, достиг определенного возраста, окончил школу и вуз, допущен к управлению автомобилем, разрешен выезд за границу, женился, покинул наш мир – на все есть подтверждение.
То же и с управлением проектами – как только проектная деятельность стала важной и значимой, выделилась в отдельную дисциплину, набрала вес, – а произошло это примерно в шестидесятые годы прошлого века, – так сразу и возникли структуры, выдающие соответствующие сертификаты. Структур таких много, но самых известных три:  
1. Система сертификации PMI (ProjectManagement Institute), наверное, самая популярная в мире. PMI – американская организация, созданная в 1969 году для того, чтобы объединить профессионалов в области управления проектами. На сегодняшний день в организации несколько сотен тысяч членов из более чем 180 стран, включая Россию. Одно из достижений PMI – создание PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Эта аббревиатура знакома всем людям, имеющим отношение к проектной деятельности, переводится как «Свод знаний по управлению проектами». Это весьма увесистая книга, в которой авторы стараются собрать лучшие практики проектного менеджмента (периодически выходят новые редакции этой книги). Именно PMBOK является основой для сертификации PMI. Есть несколько видов сертификатов на базе PMI. Самый популярный из них PMP (ProjectManagement Professional) – «Профессионал в управлении проектами». О других вариантах сертификации PMI можно почитать на официальном сайте. Все экзамены проводятся в форме тестирования на английском языке.
2. Система сертификации IPMA (InternationalProject Management Association), основанная в Нидерландах в 1965 году. Имеет несколько ступеней сертификации – от самой высокой (А), соответствующей профессионалу по управлению сложными проектами и программами, до самой низкой (D), соответствующей непонятно кому.  
3. Созданная 25 лет назад система PRINCE 2(PRojects IN Controlled Environments 2), defacto являющаяся стандартом по управлению проектами в Великобритании. Эти англичане вечно что-нибудь свое придумают.  
Существует также японская система P2M,  ориентирована она на инновационные проекты и выделяется среди прочих красивым восточным философским подходом к жизни. Есть еще несколько менее популярных систем, среди которых и побочные продукты российского желания заработать денег (писать о них совсем скучно).

Итак, менеджер проектов может получить сертификат, доказывающий, что он менеджер проектов. Какие у него могут быть мотивы это сделать?
Ему лестно, что он состоит в серьезной организации, а не просто так погулять вышел. Это нормально – гораздо приятнее чувствовать за спиной что-нибудь фундаментальное, а не разреженный воздух.
Ему нравится чувствовать, что он принадлежит к сообществу достойных людей, да не просто людей, а настоящих профессионалов, которые признают его заслуги и которые с ним "одной крови".
Ему нравится учиться и получать подтверждение того, что учился он не зря, работал не зря, а опыт и знания конвертируются не только в деньги, но и во что-то еще.
Пожалуй, все.

Мотивы достойные, осуждать их не будем. Но хочется предупредить тех, кто собрался получать сертификат, о подводных камнях.

Сам по себе сертификат ничего не означает и ничего не гарантирует обладателю. Не надо думать, что работодатели слетятся на сертификат, как пчелы на клевер. По собственному опыту приема менеджеров проектов на работу могу сказать, что интересное резюме вызывает большее желание позвать кандидата на интервью, чем упоминание в нем сертификата РМР.

Умение управлять проектами не связано с сертификацией. Любой сертификат получается в результате теста. Тест – это всегда бег в мешках, когда побеждает не тот, кто быстрее бегает, а тот, кто лучше подготовлен к бегу в мешках.