📨 Поменьше пустых благодарностей

Есть правило переписки, которое во многих проектах нарушают. Избегайте лишних, подчеркиваю - лишних! - "спасибо".
Представьте, что вы попросили кого-то прислать вам важный документ (и по каким-то причинам его нельзя выложить на общий сетевой ресурс или передать другим способом). Человек откликнулся на вашу просьбу и прислал документ. Вы в ответ пишите: "Спасибо". Если это только не симпатичная барышня, чувствительная к знакам внимания, писать так не надо. 
Вы знаете, сколько работник офиса тратит на разбор почты? Около трети своего рабочего времени! Если вы не хотите быть причастным к этому кошмару в жизни члена вашей (а хоть бы и соседней) команды - не надо никаких "спасибо".
Если вам кажется, что человеку важно знать, получили вы документ или нет, расслабьтесь - по умолчанию ему плевать. И это правильно - вам нужен документ, а не ему. В крайнем случае он попросит подтвердить получение.

Лучшая благодарность - не засорять чужой инбокс.

​​🎉 Конус фальсификации

Сейчас тренинги по управлению проектами на каждом углу. А какая фраза самая популярная в рекламе этих тренингов? "Максимум практики, минимум теории"! И ни у кого не вызывает сомнений, что практика в обучении лучше теории. Так ли это?

Каждый приличный бизнес-тренер знаком с понятием "конус обучения", в оригинале он называется конусом опыта - Cone of Experience.
На картинке внизу нарисован треугольник, но сути это не меняет.)

Конус ранжирует методы обучения (у основания самые эффективные) и показывает, какой процент информации от общего потока обучающийся способен запомнить и усвоить: 10% прочитанного, 20% услышанного, 50% увиденного, 70% проговоренного и 90% того, во что поиграл и сам попробовал делать.
Модель эту предложил Эдгар Дейл еще в 1969 году, и с тех пор она стала очень популярной во всем мире.

Мне эта картинка всегда казалась немного странной: для меня чтение эффективнее слушания, сравнимо с наблюдением, а дискуссия вообще непонятная штука - полезность дискуссии сильно зависит от того, с кем ее ведешь. Проценты мне тоже казались неправдоподобно круглыми, но я всегда воспринимал их как иллюстрацию - тут не так важна точность, как идея.

И что же оказалось? Тухлая идея-то. Точнее, модель Дейла никак не связана с этими странными процентами. Никто, включая Дейла, не проводил никаких количественных исследований о запоминании учебных материалов. 
Более того, сам Дейл предостерегает от использования его классификации как доказательства превосходства "практических" методов обучения над "абстрактными, теоретическими". Модель Дейла вообще не про обучение, она показывет разные уровни абстракции: от слов (максимальный уровень абстракции) к опыту, полученному в реальности (конкретика). 

Основной вывод простой: нет никаких оснований утверждать, что практика лучше теории (с точки зрения усвоения учебного материала).
Оно, может, и лучше, но сначала это нужно доказать. ) И когда тренер продает вам тренинг и говорит, что "у нас практика, никакой теории", то за его словами, возможно, сплошные благие намерения, но точно не основанные ни на чем.

Не так интересны причины, по которым лжетеория столь популярна. Гораздо интереснее и печальнее, что мы разучились проверять достоверность информации, мы очень доверчивы. Да и станешь разве все проверять?      

​​🏢 В защиту офисных тружеников

Создатели Basecamp и авторы одной из моих любимых книг, Rework, формулируют основные проблемы, связанные с проектной работой в офисе:
=> Офис - "зона прерываний". Ненужные встречи, телефонные звонки, навязчивые коллеги рубят в капусту ваш рабочий день, отвлекают и не дают сосредоточиться на работе.
=> Время, затраченное на дорогу, сравнимо со временем разработки прибыльного программного продукта. Не лучше ли остаться дома и потратить это время на работу?
=> У комьютеров нет времени сходить в спортзал, поесть нормальной еды, пообщаться с близкими - они тратят это время на дорогу. 

Есть с чем поспорить. Создать рабочие условия дома очень сложно. Это не офис зона прерываний. Это дом - зона прерываний! Дома есть холодильник, а человек слаб (о, как слаб человек!). Дома на плите шкварчит (невыносимо слаб человек!) Дома есть телевизор, диван и интернет без ограничений (непередаваемо слаб человек!).
Дома нередко есть люди, которые не очень понимают, что человек работает - одни по причине  возраста, другие - из-за убеждений и предрассудков. Дома соседи могут включить перфоратор в 10 утра и выключить в 8 вечера, и делать так две недели, и все в рамках закона.

Надо специально учиться, привыкать, работать с окружающими, чтобы эффективно трудиться дома, обеспечивая офисную производительность.
Про работу в кафе и прочих злачных местах я и не говорю - если человеку надо куда-то идти или ехать, чтобы поработать, то почему бы не съездить в офис вместо шумного кафе?

В офисе доступны вещи, для получения удаленного доступа к которым надо еще постараться. Например, такая простая вещь как телефон - в офисе можно снять трубку и набрать лондонский номер, не заплатив за это из своего кармана ни цента. Попробуйте сделать это из дома. И, да, не всегда можно использовать скайп, удивительно, правда? 

Что касается времени на дорогу - достаточно научиться тратить его с пользой. В дороге можно читать, слушать аудиокниги, в том числе, на заокеанских языках. Попробуйте заставить человека каждый день в семь утра слушать презентации с Ted. А комьютеры и не на такое способны. ))

Ребята из Basecamp, конечно, молодцы, сделали клевый продукт. Но меня всегда мучил вопрос - неужели все они настолько запредельно хорошие спецы с настолько уникальными навыками, что надо было непременно создавать команду, распределенную по всей планете? Неужели не нашлось таких же людей хотя бы в двух странах, США и Дании, где живут отцы-основатели? 

Смена обстановки всегда хороша. Человеку нужны разные роли и декорации, чтобы чувствовать ритм жизни. Человеку необходимы ограничения, чтобы стимулировать его на свершения. Смена домашнего пространства на офисное вполне обеспечивает такое разнообразие. Для нашего человека, который едет летом из хрущевки в пятизвездочный отель у моря, офис - еще и повод отдохнуть от родных стен и ковров на них. ) 

А управлять распределенными командами - отдельное искусство. И хорошо еще, если вы этих людей сами набирали, с учетом своих предпочтений и видения, какие это сотрудники должны быть. А если нет? Если это не тщательно подобранная элита, а обычные середняки?

Так что людям, работающим из дома в силу специфики работы, остается только завидовать офисным труженикам. )

​​💯 О процентах выполнения задач

Удивительно, насколько распространена среди начинающих менеджеров проектов вера в то, что процент выполнения задачи, особенно красиво отраженный в какой-нибудь программе наподобие MS Project, действительно показывает степень готовности этой задачи. Они искренне верят: если у нас трехдневная задача, сейчас идет второй день, и она выполнена на 80%, то в этом есть какой-то смысл.

Друзья мои, запомните: это не так.

Единственное, что должно волновать менеджера, это полученная на основе свежих данных оценка времени, которое необходимо для завершения задачи. Не процент выполнения задачи (и я даже не говорю о бессмысленности любых процентов в принципе, тем более в задачах сложнее копания ямы лопатой). Не исходная оценка сроков ее выполнения. Не потраченное время. Не фантазии каких-то "экспертов" относительно всех этих параметров. Только оценка времени завершения, полученная на основе актуальных данных, и потому актуальная на текущий момент.

Увы, нет никаких иных оценок, связанных со сроками выполнения задачи и интересных для менеджера проекта и его локальных управленческих целей.

​​👍 Пассажира потеряли

Дали презентацию стартующего на проекта - покритиковать, помочь риски выявить. Читаю.

А презентация подробная такая, сделана неплохо. Слайдов пятьдесят в пауэр поинте налепили. И даже план есть какой-то, верхнеуровневый. А что-то не так, не хватает чего-то. И вдруг я понимаю чего не хватает - у проекта стоимостью как... ну, в общем, весьма достойная там сумма, нет менеджера. Вообще.

Не, думаю, не может быть. Звоню клиенту, спрашиваю. А, говорят, нет у этого проекта менеджера. Дескать, не всем инициаторам проекта очевидно, что он нужен. Потом, может, назначим. Сначала надо план утвердить.

Вот ведь как бывает - не просто хочется деньги выбросить в мусорку, а еще надо и презентацию под это дело соорудить. Молодцы.

​​🐒 Об эффекте сотой обезьяны

В истории развития менеджмента - не как науки, конечно, но точно как обширной области знаний, - даже заблуждения интересны. Возьмем, например, довольно известное, которое называется "эффект сотой обезьяны". 

История такая. В пятидесятых годах прошлого века некие ученые якобы изучали поведение макак на одном из японских островов. Обезьяны любили батат, но им не нравилось, что клубни все в песке. Через некоторое время одна из обезьян научилась мыть их в морской воде, и это умение быстро распространилось среди ее сородичей. Но самым удивительным было то, что при достижении некоторой критической массы (около ста особей) этим навыком овладели даже обезьяны с соседних островов, которые не контактировали с контрольной группой. Из этого был сделан вывод о существовании информационного поля планеты, через которое, при достижении критической массы особей (животных или людей), информация мгновенно становится доступна всем остальным. В дальнейшем несколько людей потрудились и сделали эту идею популярной. И даже написали несколько книжек для ее обоснования. 

Обсуждать эту ересь смысла не имеет, но вот что любопытно: продвинутые компании захотели использовать этот "эффект" для развития сотрудников и стали массово их обучать, надеясь набрать пресловутую "критическую массу" (это были уже семидесятые, компьютеры набирали популярность, новые технологии, новое отношение к работе, потребность в новых знаниях, все такое). Ожидаемо эффект от массового обучения сыграл положительную роль, и хотя мгновенной передачи знаний и навыков не получилось, зато получился отличный рост навыков и уровня сотрудников традиционным способом, без магии, но с перекрестным обменом информацией. ) 

Иногда даже тупые идеи приносят неожиданно хороший результат.)

​​🙊 О наказаниях для сотрудников

Популярный менеджер (хорошее словосочетание получилось) Максим Батырев приводит свою иерархию видов наказаний для сотрудников: 

- Просьба написать объяснительную записку сотрудником;
- Устное предупреждение о недопустимости повторного проступка;
- Исключение из кадрового резерва, если он там состоял;
- Нелицеприятный разговор с топ-менеджером;
- Выговор в личное дело сотрудника;
- Предупреждение о неполном служебном соответствии;
- Понижение в должности, если сотрудник был менеджером;
- Увольнение.

Ну, ок, хочется подвести под наказание систему - кто ж против. У всех свои приоритеты и цели, свое видение, хотя третий пункт доставляет. Кадровый резерв, бугага.

Но что меня действительно покоробило, так это причины, по которым вышеупомянутый менеджер наказывает подчиненных. Цитирую: 

"У меня, допустим, было легализовано опоздание на работу на 15 минут людям, которые проживали в г. Воскресенск Московской области и ездили на работу в Москву на электричках. В то время было настолько неудачное движение электричек, что людям нужно было приезжать на работу либо на 2 часа раньше, либо на 15 минут позже. В таких вопросах я руководствуюсь здравым смыслом и объявляю всем своим сотрудникам, что всем, кто живет в Воскресенске, можно выбирать рабочий график со смещением на 20 минут. Хотите такой же график – переезжайте в Воскресенск, и Вам тоже можно будет выбирать.
...
Однажды одна моя сотрудница, которая исчерпала лимит на опоздания, должна была получить от меня выговор и, вызвав ее на разговор, чтобы, собственно, выговор ей объявить, выяснилось, что это ее опоздание было связано с тем, что по ее направлению сломались электрички. Из-за ночного снегопада они шли с опозданием в 30 минут. Всем нам очевидно, что в случае обвинения человек будет обязательно защищаться, и я в эту красивую историю про опоздание поездов не поверил, а интернет этой информации не подтвердил, поэтому я попросил предоставить мне что-нибудь подтверждающее эту информацию, кроме ее слов. На следующее утро она притащила справку от начальника станции, в которой он подтверждал опоздание электричек в этот день. Так как в отличие от автомобильных пробок, опоздание поездов учесть невозможно, я ее простил, ибо это был самый настоящий форс-мажор."

Так вот что я вам скажу, друзья, - нет ничего тупее, чем бегать за сотрудниками и следить, во сколько они приходят, во сколько уходят, как долго обедают и как часто ходят в туалет. Делать так - демонстрировать свою беспомощность: никакими методами, кроме палочных, управлять людьми не получается. Особенно нелепо это выглядит, когда в подчинении менеджеры. 

Есть только одно правило: в срок должен быть получен результат. Это и так дело непростое, чтобы еще усложнять его отслеживанием длительности перекуров. Фу.

​​🤡 Улыбайтесь, господа, улыбайтесь

Чем проще и бессмысленнее работа, которую выполняет человек, тем серьезнее он о ней говорит и серьезнее при этом выглядит.
Никого не хочу обидеть, но чемпионы в этом вопросе секретари. Даже если вся работа барышни заключается в сортировке скрепок в промежутках между раскладыванием бумажек по папочкам, говорить о ее деятельности нужно с придыханием и безо всякой улыбки.
Иначе рискуешь попасть в число заклятых врагов, а секретарь - это стратегический канал связи с начальством, его разрушать нельзя. Так что приходится менеджерам проектов закатывать глаза и восхищенно мычать, выслушивая рассказы о новом виде скрепок и методах их сортировки.
Кстати, самые лучшие секретари, которых я знал, и которые действительно вертелись, как белки в колесе, быстро решая внезапно возникающие вопросы, относятся к своей деятельности с иронией.

Тенденция прослеживается везде. Кто в крупной компании одет в отглаженную белоснежную рубашку, строгий темный костюм и отполированные до блеска туфли? Правильно, охранники. А их суровые чисто выбритые лица и острый взгляд наводят на мысль о готовности, как минимум, к массовым беспорядкам. Хотя на деле на их долю выпадает, в лучшем случае, борьба с залетевшей в вестибюль осой.

Так же и в проектах. Хотите узнать, кто меньше всех приносит пользы? Присмотритесь к самому серьезному и чопорному человеку в команде. Возможно, это именно он. Люди часто скрывают за серьезностью неумение или откровенные факапы (конечно, не стоит увлекаться, и считать самого веселого человека самым эффективным).

Нет ничего хуже отсутствия чувства юмора. Несмотря на рекомендации приглашать в проектную команду самых разных людей, чувство юмора - обязательное условие.

​​🛠 Все, что надо знать о многозадачности

Многие менеджеры гордятся своим умением делать несколько дел одновременно. И напрасно.)

Многозадачности не существует. Мы не можем одновременно выполнять задачи, требующие умственных усилий, и вынуждены постоянно переключаться между ними. Тут-то и возникает иллюзия, что мы делаем их параллельно. На самом деле, мы тратим огромные ресурсы на переключения между задачами.

Существует понятие "фоновая задачность" - состояние, когда мы одновременно делаем два дела (или больше), но умственных усилий требует только одно. Пример: можно смотреть сериал во время занятий на беговой дорожке. Или слушать новости с чашкой кофе. Фоновая задачность - штука полезная.

Переключения между задачами бывают двух типов: активные и пассивные. Первые инициируются нами - мы сами отвлекаемся, чтобы проверить почту, или решаем прервать подготовку отчета, чтобы позвонить. Вторые нам навязывают извне: начальник дергает, коллеги и клиенты отвлекают вопросами, средства общения присылают громкие навязчивые уведомления и т.д. Легко догадаться, что рекомендуется превращать пассивные переключения в активные (мы сами должны определять, когда мы доступны для внешнего мира), и при этом стараться сокращать число активных переключений.

Как правило, своей многозадачностью гордятся две категории сотрудников: молодые-неопытные и те, кто находится в нижней части корпоративной иерархии. С первой категорией все понятно, а вот на вторую стоит обратить внимание - именно они страдают от пассивных переключений больше всего. И, разумеется, сильно теряют в производительности.

Я как-то работал в одной компании, где у самого опытного аналитика были приемные часы - с 9 до 10 утра. Не успел задать вопрос - жди до завтра, после десяти аналитик не принимает. Каждый борется с пассивными переключениями как умеет.

Ну а рекомендация запретить использовать большинству сотрудников на работе любые средства обмена онлайн-сообщениями - очевидна. 

Ваше рабочее время слишком ценно, чтобы тратить его на постоянные переключения по прихоти других людей.

​​🔃 Синдром раздраженной секретарши

Удивительно, как много рабочих проблем в проектной деятельности возникает из-за того, что люди считают, что другие люди не имеют права менять свою точку зрения. Забавно слышать аргументы типа "ну он же год назад говорил прямо противоположное!"
Как будто мнение - это гиря, прикованная к ноге.

Управленческий инструмент, казавшийся неделю назад прекрасным, сегодня может вызывать отторжение. Техническое решение, еще вчера воспринимавшееся восторженно, может выглядеть уродливой заплаткой. Вдохновляшие еще недавно цели могут потребовать пересмотра. 

Это вызывает неприятие у сотрудников, особенно из первого слоя корпоративной иерархии. "Да у него семь пятниц на неделе!", - негодует секретарша. 

Люди меняются. Их точки зрения меняются. И если речь не о зафиксированной договоренности в проекте, не об обязательных к выполнению контрактных обязательствах, то передумать - вполне нормально.

​​🧞‍♀ Суперменеджеры

Время от времени я помогаю компаниям собеседовать менеджеров проектов. Иногда диалог с заказчиком выглядит так:

– Нам нужен менеджер проектов, но только чтоб хороший.
– Чем заниматься будет?
– Внешними проектами: будет клиентам внедрять с проектной командой нашу клевую услугу.
– Ок.
– Только вот что. Пусть менеджер будет не просто хорош, а чудо как хорош. Нам надо, чтобы он весь РМВоК наизусть знал и даже лучше.
– Зачем вам это?
– Ну.. только там вся соль и правда написаны.
– Что-то еще хотите?
– Да. Помимо управления проектами, работы с командой, надо чтобы он еще клиентов сам искал.
– Менеджер проектов?!
– Ага.
– Гм... А что, у вас некому клиентов искать?
– Есть кому, но мы хотим самостоятельную боевую единицу. Все в одном.
– Что еще хочется?
– В идеале он должен иметь опыт в нашей области не меньше восьми-десяти лет, знать все нюансы: кто конкуренты, какие у них объемы, как рынок поделен, кто силен, кто не очень и за счет чего. Еще надо иметь хорошие связи с поставщиками и партнерами. Пусть партнерские скидки тоже выбивает. А! Еще хорошо, если он с собой и команду приведет – людей опытных, но недорогих.
– А вы зарплату тогда зачем такую низкую установили, с такими-то требованиями? Вы точно менеджера проектов ищете?
– Нормальная зарплата, средняя по рынку. Поищите на хедхантере, больше они и не стоят. А еще, самое главное, нужно, чтобы он и клиентов привел. У нас стратегия – менеджеров принимаем только с клиентской базой, иначе никак.
– Слушайте, если вы найдете человека, который обладает всеми знаниями и умениями менеджера проектов, опытом работы с командами, многолетним опытом работы в вашей сфере, при этом он имеет клиентскую базу, готовую команду, сам умеет искать и привлекать клиентов, то вы-то ему зачем нужны?
– Как зачем? У нас же все по ТК, медстраховка, дружный коллектив и корпоративные мероприятия, даже стол для пинг-понга в коридоре есть...

Ну, вы понимаете.)

​​😊🙂🙃☹️🤓 О неоднородности проектных команд

Проектные команды должны быть неоднородны. Они должны состоять из людей, по-разному воспринимающих одни и те же события и явления. Очень хорошо, если каждый из них имеет отличную от других точку зрения по обсуждаемой проблеме.

На этот счет не раз высказывался Адизес:

"...oбычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: "Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня".
Это не команда. Это клонирование.
Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой.
Нам нужна взаимодополняющая команда — ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают тенденциозность своих подходов.
Вот что такое команда.
Заметьте, речь не о различиях в знаниях. Речь идет не о том, что нужно включить в команду того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах, и того, кто сведущ в бухгалтерии. Речь о различиях темперамента и поведения.
Нам нужно многообразие стилей. Рассматривайте это как своеобразную организационную экологию: необходимое условие благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе — многообразие."

Противоположную точку зрения представляет Максим Батырев в своей книге "45 татуировок менеджера":

"Только с единомышленниками можно делать великие дела. Потому что, работая с людьми, которые имеют иное мнение, ты постоянно будешь тратить силы на преодоление сопротивления. Изо дня в день, каждый раз, на любом совещании, в любое время, при любом предложении, при любом изменении, при любом намерении ты должен будешь преодолевать сопротивление. Даже если в команде всего один инакомыслящий (будем называть его «средний палец»), этот человек будет тормозить всех своим мнением и несогласием. Именно из-за среднего пальца вы будете стоять на месте".

Вот в этом, видимо, и состоит основное между западной школой управления и нашей.
Я лично за Адизеса.))

​​🚫 Не лезь

У менеджеров есть общая болезнь - постоянное желание поучаствовать в решении задачи и добавить ему избыточную ценность.

Представьте, что сотрудник нашел красивое решение и показывает его менеджеру. Что делает энергичный управленец? Говорит что-то вроде "прекрасно, но можно и лучше, давай еще добавим сюда вот что..."
Так говорить не надо. Даже если дополнение имеет смысл, оно обесценивает идею сотрудника: это теперь не его предложение, а идея начальства. Прирост ценности при этом может быть 1%, а падение у сотрудника желания что-то делать - 70%.

Пусть человек спокойно выполнит то, что предложил, и сохранит высокую мотивированность.
Не надо лезть в его работу. 

​​💩 О некачественной работе

Я никогда не хвалю то, что мне не нравится. Если мне показывают плохо организованный проект, документ с техническими или любыми другими ошибками, неудачные слайды презентации, некачественно составленное резюме и спрашивают моего мнения, то я никогда не выскажусь о них лучше, чем они того заслуживают.
Тем более, критиковать легко и приятно. )
Некоторые люди прислушиваются к этой критике, некоторые – нет.

И вот тут у меня начинается полное непонимание.

Типичный разговор выглядит так:
– Я хочу тебе показать буклет с описанием наших услуг. Интересно твое мнение.
– Так я же ничего не понимаю в этих твоих пневмопьезогидронасосах.
– А ты посмотри с точки зрения оформления, ну и вообще.
– Ок, давай.
...
– Ну, что скажешь, посмотрел?
– Посмотрел. Я как гипотетический покупатель не очень понимаю, почему я должен разбираться в таких тонкостях... Тут диаметр шланга такой, там сякой, тут из стали барабан, там еще из чего-то... Не очень понятно, как мне эти насосы выбирать. Мне бы как-то ближе к моим задачам – вот у меня дом под Воронежом, надо качать воду, дом на большую семью и т.д. А ты в буклете меня грузишь какими-то техническими деталями... Но это еще ладно, может, твои покупатели не такие слабоподкованные в этом вопросе, как я. Но у тебя в буклете на страницу текста – шесть опечаток, буквы пропущены. И еще четыре грамматические ошибки. Я уж молчу про то, как тебе этот буклет сверстали. И, мать твою, перестань ты писать «вы» с большой буквы.
– Ты ничего не понимаешь! Нашим покупателям важен только телефон компании, а буклет – так, пусть будет.

Занавес.

Чего спрашивать-то тогда, раз такой умный? ) Но это еще полбеды.
Беда в том, что меня начинают убеждать: «а вот у Пети такое же резюме, и он на хорошую работу устроился», «а вот я эти слайды срисовал у Коли, он с ними на сессии ООН выступал», «да никто на грамотность не смотрит, это ж реклама ламината».

Для меня это никогда не было аргументом. Если кто-то сумел пропихнуть кому-то что-то некачественное, а тот это некачественное слопал и не подавился, это еще не повод так и дальше делать, и всем так жить.

Не ведитесь на эти примитивные уловки. Дерьмо - это дерьмо, с какой стороны ни посмотреть.

​​​​📚 Книга "Лестница в небо"

Судя по письмам читателей моего скромного блога, их очень волнуют вопросы, касающиеся управленческих техник и инструментов. Молодые менеджеры считают, что суть управления состоит в правильной организации ретроспективы, настройке тасктрекеров, танцах у белых досок, понимании потребностей клиента и правильном выборе пути развития продукта. Разумеется, это важно - без нормальной базы менеджером не стать. Но надо понимать, что все эти технические вопросы имеют примерно такое же отношение к менеджменту, какое буквы имеют к презентациям в исполнении Стива Джобса.

Инструменты важны, но не они определяют успешность менеджера, продукта, проекта. Научиться пользоваться инструментами можно быстро и легко. Научиться тому, что действительно важно, — сложно и долго. Иногда рискованно. Иногда просто невозможно.
Поэтому книга М. Хазина и С. Щеглова "Лестница в небо" — большой подарок тому, кто хочет разобраться, как же вообще устроен корпоративный мир и как можно в нем существовать, да еще и продуктивно работать.
Эта книга — диалог трех персонажей (Теоретик, Практик, Читатель) об устройстве власти, отношениях людей, карьерных путях менеджера в организации. Ну и самом главном — борьбе за ресурсы между властными группировками.

Читатель. А нужны ли вообще все эти сложности? Почему бы не устроиться в организацию, где все по-честному? Где нет никаких «группировок», а есть только начальство, которое будет ценить тебя за умение работать?
Теоретик. Большинство так и делает. Устраиваются в организации и просто работают. Вопрос в том, кто из этих просто работающих сделает карьеру и попадет в настоящую Власть. Практически никто. Организация, в которой нет властной группировки, неконкурентоспособна. Мы уже говорили, что формальных управленческих правил бывает недостаточно для успешной работы компании; работа строго по правилам не случайно называется «итальянская забастовка». Организация, работающая "по-честному", не сможет противостоять конкуренту, пусть даже меньшему по размеру, но руководимому сплоченной властной группировкой.
Вторая причина, по которой просто работа не гарантирует карьеры, заключается в том, что работников много. Ваш начальник ушел на новое место в другую компанию, «потащит» ли он вас за собой? Только если вы действительно незаменимы. Но, говоря честно, незаменимых среди нас еще меньше, чем вхожих во Власть. "Просто работники" есть в любой организации, и в большинстве случаев начальникам все равно, с кем работать.
Власть в целом — система личных отношений, основанная на глубоком знании людьми друг друга (уровня «пошел бы в разведку»). Свой человек безусловно выполнит указание своего покровителя, чужой — каждый раз будет думать, предусмотрено ли это должностной инструкцией и нет ли у него дел поважнее. Директор, вхожий во Власть, костьми ляжет, но продвинет на нужную должность своего человека. А вот «просто работающему» директору все равно, кто будет его заместителем; «своих» людей для него не существует, и вы ему не нужны. Единственный надежный способ сделать карьеру - стать своим для начальника, который целенаправленно подбирает себе людей и «рвется к власти» вместе с ними. Вот почему вхождение во власть нужно начинать с поиска «банды», властной группировки, реально контролирующей вашу организацию.

Люди Власти — особая порода людей, сфокусированных на завоевании контроля над ресурсами для получения все большей власти. И даже если вы не относитесь к их числу и принципиально не собираетесь таким человеком становиться — вам достаточно "просто честно работать" — лучше понимать, в какую игру и по каким правилам играют те, кто завтра будет ставить вам задачи. Разумеется, законы Власти универсальны, они действуют не только на уровне компании.

Резюмирую: это великолепная книга о том, как работают механизмы Власти. Примеры из нее я наблюдаю каждый день в корпоративной жизни, и очень жаль, что у меня не было такой книги двадцать лет назад — меньше шишек бы набил. Обязательно читать всем менеджерам, у которых есть голова на плечах.))

​​​​⛔️ О технике отказа

Говорить «нет» кому-либо, будь то член твоей проектной команды или просто близкий человек, очень непросто.
Почему мы не умеем отказывать, даже тогда, когда можем это сделать? Потому что боимся. Боимся обидеть человека. Боимся разрушить дружбу, отношения. Боимся его негативной реакции. Боимся прослыть неприятным человеком, боимся осуждения со стороны, боимся «общественного мнения». Боимся конфликта.

Психологи, как обычно, ищут корни этого страха в детстве – ребенок учится угождать родителям, чтобы заслужить их любовь, а безусловной родительской любви ему не дают. С родителей желание угождать распространяется на других людей, а тут еще накладываются наши любимые «эгоистов никто не любит», «я» – последняя буква алфавита» и книжки из серии «Как мне понравиться всем на свете».

В итоге получается человек, который всем говорит «да». Разумеется, есть люди, эту слабость с успехом для себя использующие. Они экономят свои ресурсы за счет таких безотказных коллег и знакомых, достигая своих целей, пока вы не достигаете своих.
Еще одна причина, по которой люди не могут сказать «нет» – желание быть незаменимым. Они раз за разом берутся за чужую работу в обмен на репутацию суперспециалиста.  Или, если речь идет о быте, в обмен на похвалу мужа или жены. Это проигрышная стратегия.

Как же говорить «нет»?

Во-первых, мы должны внутренне принять свое право сказать «нет». У всех нас есть безусловное право устанавливать свои приоритеты, заявлять о своих потребностях, быть самим собой независимо от того, что хотят и ожидают от нас другие. Мы вправе говорить «нет», не чувствуя себя виноватым или эгоистичным.

Во-вторых, «нет» надо произносить спокойным, твердым, но доброжелательным тоном. Мы не отказываем человеку навсегда и во всем. Мы просто не будем делать то, что от нас сейчас хотят.

В-третьих, отказывая, нельзя оправдываться. Те, кто это делает, выглядят слабыми, а заодно инициируют дискуссию и позволяют другой стороне искать и находить аргументы, убеждающие переменить решение. Мы не хотим спора – мы просто отказываем.

В-четвертых, отказ должен содержать местоимение «я»: «я этого делать не буду», «мне это совершенно не подходит».

В-пятых, на возражения партнера (разумеется, они последуют), следует повторить отказ в форме: «Да, я понимаю ваши аргументы, но делать так не буду». При этом объяснение вашей позиции должно быть очень лаконичным или, еще лучше, отсутствовать вовсе. Никаких длинных разговоров – просто отказ в доброжелательной форме.

Техника «мягкого отказа» допускает использование конструкций типа «я вижу твое состояние, сочувствую, но…» или «мне хотелось бы помочь, но…». Также можно предложить способ решения проблемы без вашего участия.

Но я сторонник жесткого отказа.))

🦸‍♀ Чек-лист для начинающих спасателей чужих проектов

Есть такой термин – «точка невозврата», часто использующийся  в авиации. Для самолета в полете это точка на трассе, начиная с которой топлива на борту уже не хватит, чтобы вернуться на аэродром вылета или уйти на резервный. Точка невозврата достигается, например, когда самолет долго летит над океаном.

Такой термин можно применить и к управлению проектами – начиная с какого-то момента проще начать новый проект, чем пытаться спасти старый. Имеющихся ресурсов (времени, людей, денег) – главного проектного «топлива» – на изменение хода проекта уже не хватит. Кризисные проекты, как правило, точку невозврата уже прошли или очень близки к ней.

Что же делать, если вам не повезло, и вам достался кризисный проект? Во-первых, не надо унывать, это все равно бессмысленно. :-) Возможно, у вас, как у человека нового, появится свежая идея, которая позволит найти в океане островок с запасным аэродромом. Во-вторых, надо понимать, что теперь это только ваша забота. Предыдущий менеджер сидит дома и рассылает резюме, так что  его мало волнуют ваши проблемы. Скоро про этого менеджера все забудут, а неудачный проект теперь у всех будет ассоциироваться именно с вами. Поэтому в ваших интересах правильно и быстро понять суть проекта, как можно скорее взять его остатки под контроль и довести дело до конца (желательно – максимально успешного конца, а не такого конца, до которого его довел предыдущий менеджер).

Чтобы этот процесс имел хоть какие-то шансы на успех, нужно правильно начать.  Как говорят по ту сторону океана, a good beginning is half the battle. Помогут правильно начать ответы на следующие вопросы:

​​О чем этот проект, в чем его суть? Какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен? А что случится, если проект не делать? Достаточно небольшого описания, из которого понятно, что именно хотели сделать и какую проблему решить.

Какие бизнес-цели проект преследует, есть ли измеримые показатели этих бизнес-целей?Бизнес-цель должна быть выражена в цифрах, например: «После запуска нового сайта продажи цветных телевизоров в нашем московском магазине вырастут не менее чем на 10% в месяц (в товарных или денежных единицах)».

Кто заказчик проекта? Кто инициировал проект, кому он действительно нужен? Если проект никому не нужен, а заказчика не выявить, то такой проект и выполнять не стоит.

Кто относится к числу стейкхолдеров проекта?Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния. Скорее всего, на проекте уже сложилась ситуация, при которой политика отнимает большую часть сил и времени. Надо изучить карту политических сил и течений и, при необходимости, постараться ее изменить.

Каковы последствия невыполнения проекта?Бывают ситуации, когда результаты проекта уже просто неактуальны – смело можно его закрывать, деньги целее будут.

Кто спонсор проекта? С самой важной фигурой проекта нужно наладить тесный контакт и добиться поддержки.

Кто входит в управляющий комитет проекта, и проводились ли регулярные встречи комитета? Если управляющий комитет не знает ничего о проекте, эту ситуацию надо срочно менять. Проект, о котором никто не знает, никто и не поддерживает, так что неудивительно, что он в такой... Ну, вы поняли.

Кто входит в проектную команду? Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.

Способна ли команда справиться с задачей, можете ли вы повлиять на ее состав? Если вы работаете в матричной структуре, то вряд ли, но всегда лучше проверить.

Какова цель проекта, все ли ее понимают? Сформулированы ли критерии достижения цели? Не сформулировали и не донесли цель проекта до команды – попрощайтесь с надеждой на положительный результат.

Сформулированы ли ограничения проекта? Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете, ожиданиями заказчика никто не управляет. Итог – разочарованный заказчик, которому невозможно сдать проект.

Определен ли состав задач проекта, есть ли план-график, достаточно подробный для выполнения этих задач? Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполнения задач? Если плана нет, то вообще непонятно, как проект исполнялся.

Есть ли план управления рисками? Вопрос риторический. Понятно, что плана управления рисками нет  – иначе проект не стал бы кризисным. Что ж, пора составить реестр рисков и план управления ими.

Что у нас с планом (и фактом)  бюджета проекта? Хорошо бы его составить, а заодно проконтролировать, что все в порядке с оплатой счетов, расходованием средств и, главное, проект будет финансироваться.

Собственно говоря, все. Теперь можно заручиться поддержкой влиятельных стейкхолдеров и браться за дело – спасать проект. :-)

Что важно – вышеописанное можно успешно применять не только при работе с кризисными проектами, но и просто при аудите стороннего проекта, а также при приеме и передаче проекта в некризисном состоянии.

Конечно, существуют миллионы проектов, для которых выполнение этих условий необязательно. Возможно, вы вытащите гиблый проект на своей интуиции, опыте и везении. Но зачем рисковать, если можно эти риски снизить?

​​‼️ О действительно важном

Все управленческие проблемы в проектах, все кризисы и провалы, все непонимания и конфликты возникают из-за того, что люди не разговаривают друг с другом. Или разговаривают, но врут.

Убрать эти препятствия - и даже регламенты не нужны. А иногда - и менеджеры.)

​​📣 О демократии и менеджменте

Если опросить группу неглупых, прогрессивно мыслящих, ориентированных на общечеловеческие ценности, заботящихся о своем развитии менеджеров, хоть наемных работников, хоть хозяев бизнеса, при каком политическом режиме им хочется жить, то большинство произнесет слово "демократия". Не верите - проверьте сами, все за демократию.  
И правильно, что им еще отвечать-то? Ни один человек в здравом уме диктатуру не выберет. 

Напомню определение: 
Демократия — политический режим, в основе которого лежит метод коллективного принятия решений с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии. 

Если же предложить организовать такую систему управления в компании, за которую эти менеджеры отвечают, то это будет воспринято как неумная шутка. Демократия - очень странное явление с точки зрения управленческой науки. Выбирают ли программисты себе начальство в Apple, Майкрософте или Гугле? Есть ли единый день голосования в Кока-коле? Слышали ли вы о праймериз в Макдональдсе или IBM? Между тем, когда хотят привести пример эффективной, успешной организации, звучат именно эти названия.

Покажите мне успешную компанию, где сотрудники коллективно (!) принимают стратегические решения. С решениями вообще забавно: большая часть книжек седовласых управленцев про выход компании из кризиса начинается со слов "и тут я решил, что мои сотрудники тоже должны понимать происходящее и влиять на него, и тогда я собрал их в одной комнате..." Но в некризисной ситуации менеджеры сотрудников к принятию настоящих, значимых решений не допускают. Максимум - организуют подобие школьного самоуправления, когда можно повлиять на какую-то ерунду, но за важными вещами следит строгий директор.      

Пусть это не кажется вам политикой двойных стандартов. ) Надо понимать, что менеджер - обычный человек, и раз он дорвался до власти, отдать ее просто так (а принятие решений - власть и есть) он уже не сможет. Да и ответственности перед вышестоящим менеджером с него никто не снимал - и за качество принятых решений, и за укрепление власти. 

Поколение Z (или как там сейчас молодежь называется) почему-то этого не понимает, им кажется, что их полномочия безграничны, и их готовы слушать и прислушиваться всегда и везде. Результат этого непонимания - обиды, стрессы и крах проектов. А всего-то надо понять: нет и не может быть демократии в управлении. Ваше мнение может быть условно интересным, как мнение узкого (и, конечно же, гениального) спеца, или от вас просто ждут новых идей, потому что старые кончились.  

Просто не забывайте об этом, когда вас в очередной раз позовут пообсуждать стратегию развития продукта. Даже если смузи будет вкусным, пуфик мягким, вайфай быстрым, а со стены вам приветливо улыбается Микки Маус.