​🗝 Способ решения

Часто в разговоре менеджера и исполнителя бывает так:

– Вот тебе задача. Делай.
– Ок.
– Только делай так, как я сам бы ее решал.
– Почему?
– Потому что я знаю, как правильно.
– А как бы ты ее решал?
– Не скажу. Ты же профессионал с высокой зарплатой, вот и догадайся.
– “(?№;%!

Когда менеджер превращает задачу в квест по угадыванию своего способа решения, это свидетельствует только о его упрямстве и низкой квалификации. Цель менеджера ровно противоположная — убедить и себя, и исполнителя, что у задачи много способов решения и, быть может, много самих решений. А высший пилотаж — дать понять исполнителю, что есть решения, которых вы и не знаете.

Тогда окрыленный исполнитель пронзает тьму незнания и неуверенности ярким лучом своего интеллекта. ) И задача решается практически сама собой.

👙 Тренажер для менеджеров и не только 965-838

Вы — менеджер проектов в ИТ-компании, большинство клиентов которой государственные структуры. В один из ваших проектов срочно понадобился бизнес-аналитик, и вы быстро нашли весьма интересную кандидатку.

Ее зовут Лия, она в профессии уже лет десять, а сейчас трудится удаленно в европейской компании-разработчике игр. На интервью Лия справилась с большинством задач, вас полностью устраивает ее уровень знаний. С Лией приятно общаться, у нее грамотная речь и открытая улыбка. Лия выглядит мотивированной и позитивной.
Как обычно, вы взяли паузу, чтобы еще раз все обдумать.

Вечером вы решаете взглянуть на Лию в соцсетях. И с удивлением обнаруживаете, что Лия не так проста, как могло показаться. В самих-то соцсетях все еще более-менее прилично, там особо не развернешься. Но у нее есть личный сайт, из которого следует, что Лия — “ню”-модель, а в юности снялась в нескольких пикантных фильмах. На этом фоне ее увлечение нудизмом и фотки с пляжа выглядят даже как-то пресно.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​Работа с командой разработчиков — дело тонкое. Надо уметь их слушать и слышать, знать их потребности, чувствовать настрой. Иначе разбегутся! Не зря появилось новое направление — Developer Relations, или DevRel. Эти люди умеют грамотно выстраивать отношения с разрабами, говорить с ними на одном языке, не допускать выгорания.  

20 ноября на конференции GeekRel от Geecko в Технопарке “Сколково” соберутся представители IT-корпораций, тимлиды, эйчары, основатели стартапов, CPO, CTO. И, конечно, сами разработчики.
Речь пойдет о лучших практиках DevRel и о том, почему сегодня это не просто дань моде, а один из ключевых факторов успеха компании.

Подробности и регистрация: https://clck.ru/YVYxw

​🧍🏽‍♀ Комментарии к задачке 965-838

Бессмысленно выбирать вариант B и просить Лию удалить все с сайта. Если она не сделала этого раньше, с чего ей делать это теперь? Сайт за пять минут не слепишь — тут явно не сиюминутная блажь, а жизненная позиция.

Вариант D тоже плох. Предлагать кандидатуру Лии кому-то стоит, только если вы не сошлись в каких-то административных вопросах, например, в размерах зарплаты, а в соседнем отделе есть шанс сойтись. В любом другом случае вы как бы говорите: ”Мне самому не нравится и не подошло, но у тебя-то стандарты пониже будут, вдруг ты прожуешь то, что я не проглотил?” Не надо так делать.

Вариант C, когда вы отказываете Лии и объясняете ей причину, плох для компании. Вы не обязаны ничего объяснять кандидату. Если вы отказываете, то не хотите с ним работать, и этого достаточно. Иногда полезно помочь неопытному студенту и рассказать, чего ему не хватает для получения работы, но это явно не тот случай. Разъяснения предполагают дальнейший диалог, а он тут не нужен. Некоторые кандидаты не поленятся сходить в суд: “Я соответствую всем требованиям, а мне отказали”. Так себе сценарий.      

Вариант A выбирают люди, которые дальше собственного носа не видят, никогда не управляли другими людьми и не несли ответственность перед компанией за свои решения. Вам надо, чтобы на стендапе команда дружно представляла Лию в остросюжетной позе с соответствующим звуковым оформлением? Вас устроит, если на встрече клиент из крупной госкомпании будет смотреть на вашего аналитика с улыбкой, не оставляющей сомнений относительно скачущих в его голове мыслей? Вам понравится, если в какой-то момент из-за любого вашего или командного косяка начальство скажет что-нибудь вроде: “Неудивительно, что у тебя в работе такой бардак и такие ошибки. Ты ж такую... гм... лебедь нанял. Кого следущего пригласишь в команду, чтобы похоронить проект окончательно?”

Так что выбор опытного и дальновидного менеджера — вариант E. Отказываем Лии без объяснения причин. Аналитик — человек, который зарабатывает тем, что думает. Если барышня не умеет просчитывать неблагоприятные исходы своих решений, то думать она не умеет. И так ли она хороша в анализе и в управлении рисками? А если видит и все понимает, то каких сюрпризов от нее еще ждать? Ошибки найма для менеджера обычно очень тяжелы — их долго и дорого исправлять. Это не ханжество, это обычный разумный подход к работе.  

Личная жизнь, безусловно, дело личное. До тех пор, пока она не пересекается с интересами других людей. Надо думать о последствиях, когда начинаешь ее афишировать.

Аналитиков на рынке много. Людей с мозгами — гораздо меньше.

​👥 Любителям клонов

Постоянно слышно от менеджеров: “Вот бы Васю клонировать! Он такой хороший сотрудник! Как же нам таких не хватает!”

И всегда хочется ответить: “А давайте не будем клонировать. Давайте начнем искать на рынке человека, которого пропустим через сито собеседований,  обучим, поможем адаптироваться в команде. И получим еще одного хорошего сотрудника. А если понадобится больше — опять так же сделаем”. Почему-то до большинства управленцев эти очевидные вещи не доходят. А ведь Васенька появился в команде именно таким путем.

Только начинать искать надо уже сейчас.

​⚖ По справедливости

Одна из наших национальных особенностей — стремление поступать не по правилам, а по справедливости, которая часто правилам не соответствует.

Чем отличается наше общество от западного? Тем, что западное еще в младенчестве впитало в себя римское право и много веков по нему живет. В западном обществе связь между преступлением и наказанием очевидна. В нашем — нет. Вспомните всю русскую литературу, от сказок до Достоевского и дальше. Мы сочувствуем преступнику, если считаем, что он вынужден (!) был пойти на преступление.

В проектах это выливается в то, что команда готова оправдывать провинившегося коллегу. В заокеанской команде все просто: есть правило, есть человек, который его явно нарушил, вывод — он виноват, его надо наказать. И он сам это тоже понимает. Неприятно, но внутренне все к этому готовы.

У нас сначала надо выяснить, почему человек так поступил. И только если причина не кажется незначительной, можно говорить о наказании. Иначе — несправедливо! Маша профакапила критическую задачу? Так у нее же собака болела! За что же ее (Машу, не собаку) премии лишать?   

В эту игру играют и управленцы. Если производительность Пети низка, то многие менеджеры стараются сначала как-то ее объяснить. Например, тяжелыми жизненными обстоятельствами. Потом они долго с ним беседуют. Дают второй, третий, сто первый шанс. И только измучив и себя, и его, с болью в сердце расстаются. И еще потом долго переживают, парень-то неплохой был, веселый, несправедливо как-то получилось. Испытывать боль, увольняя кого-то, для нас абсолютно нормально.

Так живем и работаем, ничего не поделаешь. Да и надо ли? )

​🪓 Семь способов быстро сократить число пользователей своего продукта

1. Не давайте регистрироваться в продукте через соцсети и популярные почтовые сервисы. Войти через аккаунты гугла, фейсбука, яндекса? Это для слабаков. Пусть вводят телефон, ИНН и номер подъезда.

2. Сделайте побольше всплывающих окон.
«Вы тут уже сорок секунд, а до сих пор не купили наш автомобиль!»
«Меня зовут Кондратий, я ваш консультант, и я не бот».
«Разрешить уведомления? Разрешить уведомления? Разрешить уведомления?»
«Скорее подпишитесь на нашу рассылку!»
Пользователи такое обожают.  

3. Сделайте обратную связь во всех популярных каналах: в телеграме, воцапе, вайбере, фейсбуке, вконтакте и даже в одноклассниках. Но везде посадите бота, который умеет только здороваться, цитировать текст с сайта и признаваться, что ничего не понял из вашего обращения. И никогда не переключает на человека. Пользователи скажут вам спасибо, они ведь о такой поддержке и мечтали.

4. Добавьте капчу на форму регистрации. Пользователи любят головоломки: что это за цифробуква спрятана за кляксой? Особенно их развлечет поиск «изображения, содержащего пожарный гидрант».

5. Никогда не ограничивайтесь обязательными полями на форме регистрации. Засуньте туда еще необязательные — цвет глаз, день рождения домашнего питомца, любимую песню. Перемешайте все. Пусть пользователь прочувствует, как серьезно вы подходите к процедурным вопросам.    

6. Всегда запускайте аудио и видео внезапно и с максимальной громкостью. Сейчас карантин и удаленка, а пользователь все равно круглосуточно сидит в подземном бункере с трехметровыми стенами, так что ваша чудесная видеореклама никому не помешает. Кнопка отключения звука? Да кому она нужна.

7. Не проверяйте ошибки в интерфейсе. Вы не обязаны знать, что «перезвоним в течение часа» пишется через е. Вы не должны тревожиться, что у вас написано «выберете блюдо дня». Опечатки? Это не к вам. Вообще, пользователь умный, его мозг может обработать л»бUю т5кст)8ую информацию.

Все способы хороши, выбирайте. Будет потом о чем на очередной продуктовой конференции рассказать. )

​🦈 Управление рисками для начинающих: возможности и намерения

Начинающие менеджеры пытаются управлять проектными рисками и нередко совершают грубую ошибку. Они путают возможность возникновения риска c намерениями сторон, являющихся его причиной.
Поясню на простых примерах.

Если дружественное государство перебрасывает к вашим границам вооруженные соединения, появляется ощутимая возможность на вас напасть. Именно на основании этого стоит оценивать риск. Неважно, какова при этом риторика главы этого государства, или какие теплые отношения у ваших стран.

Если вы перестаете платить команде зарплату, очень возможно, что вы эту команду скоро потеряете, а с ней и продукт. И совершенно неважно, какие вдохновляющие речи вы перед командой произносите, и какие высоколояльные люди вас окружают. Есть возможность — есть риск.

Если ваш сотрудник имеет доступ к ценному ресурсу, то совершенно не важно, что вы с ним в доверительных отношениях и вообще «одно дело делаете». Есть прекрасная возможность украсть, и именно с этой позиции нужно оценивать риск.

Намерения, даже добрые, — ничто. Возможности — все.

Не путайте.)

​🧕🏾 Угроза подтверждения стереотипа в управлении командами

Четверть века назад психологи Клод Стил и Джошуа Аронсон исследовали случаи недооценки интеллекта у представителей этнических меньшинств, в частности, у афроамериканцев. В США  долгое время существовал стереотип, что белые люди умнее темнокожих. Стилу и Аронсону хотелось понять, влияет ли этот стереотип на интеллектуальные успехи исследуемой группы.

Тесты показали, что темнокожие хуже решают задачи, когда думают, что проверяются их умственные способности. Если же им сообщали, что это просто исследование про решение задач, они справлялись не хуже белых участников.
Этот психологический эффект называется угрозой подтверждения стереотипа.

В жизни его проявления встречаются на каждом шагу. Представьте, что компания молодых людей на пляже устроила шуточное соревнование – кто дальше бросит мяч. Девушка замахивается, она сейчас бросит мяч хорошо, но в подсознании крепко сидит мысль: мальчики считают, что девчонки не умеют бросать мяч. Девушка переживает, что неудачный бросок подтвердит этот стереотип... и от волнения бросок не получается.

Как этот эффект влияет на проектную работу? Тут все плохо: в любой отрасли, в любой профессии полно негативных стереотипов. Здесь и традиционное принижение мужчинами способностей женщин, и пренебрежительное отношение русских к выходцам из Средней Азии, и насмешки жителей больших городов над провинциалами, и многие другие виды стереотипов. Стоит ли говорить, что все они не помогают людям быть по-настоящему эффективными?

Стереотип легко создать, но трудно искоренить. Объясняется это просто: лучшая почва для создания негативного стереотипа — неравенство статуса. Белые имели статус выше, чем темнокожие, мужчины имели статус выше, чем женщины, выпускники столичных вузов имели статус выше, чем выпускники провинциальных институтов. Группа, имеющая более высокий статус, всегда создает и поддерживает стереотип в отношении группы с низким статусом.

Если проектная команда допускает несколько серьезных промахов, то в отношении нее возникает стереотип «это не команда, а куча балбесов!» И откуда он исходит? Правильно, от доминирующей группы — от начальства. И что происходит дальше? Правильно, команда работает еще хуже, потому что боится подтверждения этого стереотипа.

Разумеется, нечестно все сваливать на стереотип, как любят это делать в современном мире. Девушка может плохо бросать мяч, чернокожий может не знать математику, а продуктовая команда действительно может быть кучей балбесов и лентяев. И, как ни грустно это признавать, так часто бывает.

Но это не означает, что начальство не должно думать перед тем, как создает негативный стереотип. Само же потом страдать будет.

​🚜 Менеджмент по локоть в мазуте

Меня одновременно удивляет и пугает неготовность подавляющего большинства молодых РМов взглянуть на профессию трезво.

Через меня проходит немало начинающих менеджеров, и все они видят работу РМа настолько радужной, что никак это не спишешь на юность и неопытность. Как у них это обычно выглядит? “Я работаю в динамичной компании, где все топы поголовно прислушиваются к любому моему мнению, заботятся обо мне и реагируют на любой мой комментарий, лишь бы мы все вместе стали лучше, причем в том смысле, как я это понимаю. Я управляю крутейшей командой профи, которая ловит мои идеи и воплощает их на лету. Конфликтов у нас не бывает, только иногда мы полчасика пообщаемся, когда человек чуть-чуть устанет, а разговор этот ему придаст новые силы, чтобы вместе достигать суперцелей. У меня каждый день интересные задачи, и с каждым днем все интереснее! А если я заскучаю через пару месяцев, то доброе руководство сразу даст мне другие обязанности, чтобы только я не скучал. И, конечно, все только и думают о моем развитии. Ведь главная задача компании — развивать своих сотрудников!”

Нет, друзья, главная задача компании — зарабатывать деньги. В том числе, чтобы платить людям зарплату. Развитие человека — штука важная, но только до тех пор, пока его навыки пригодятся на рабочем месте. К вашему мнению могут прислушаться, а могут проигнорировать, это нормально. В вашей команде не обязательно будут одни профи, а в некоторых сферах их может не быть вовсе. Зато точно будут конфликты, интриги, выгорание, обиды. И много чего еще.  

Я сам двадцать лет назад тоже удивлялся, почему это проектная реальность не соответствует описанной в книжке ДеМарко. Но потом прошли годы, и оказалось, что у ДеМарко как раз все было относительно близко к жизни, не то что у тех, кто пишет книжки сейчас.  

Менеджмент — это не только когда бородатая молодежь на цветных пуфиках потягивает смузи и обсуждает “взлом главных метрик роста” или “свежие инсайты”. Это еще и когда вы по колено в навозе пытаетесь разбудить пьяного тракториста, чтобы, блин, начать уже грузить свеклу. А над головой только хмурое ноябрьское небо.

​🎰 Об одной практике принятия решений в проектах

Джим Барксдейл (CEO Netscape, COO FedEx) учил своих сотрудников принимать решения на основе фактов, а не мнений или эмоций. Он говорил:
«Если у нас есть факты, давайте смотреть на факты. Если все, что у нас есть, — это мнения, давайте согласимся с моим».

Я встречал еще более удивительную практику. Когда менеджер видел, что команда не может договориться и подменяет факты чем-то еще, он либо выбирал решение случайным образом из списка предложенных, либо выбирал самое плохое или даже анекдотически странное решение. При этом команде поручалось его исполнять и нести прямую ответственность за результат. Благо, проект позволял подобные игры.
После нескольких таким образом принятых решений люди в команде научились договариваться.

Попробуйте, прекрасно работает.

🦁 Тренажер для менеджеров и не только 117-20

Вы — руководитель проектного департамента в компании, успешно работающей на рынке строительства. Вы пришли сюда совсем недавно — и трех месяцев не прошло.  

Руководство ожидает, что вы превратите департамент из кустарной мастерской, где все работают как придется, в фабрику — с единой и понятной всем методологией, высоким качеством работ и более предсказуемыми сроками.

Среди ваших подчиненных есть сотрудник по имени Лев, он здесь уже девять лет. Ему за сорок, он хороший менеджер, большинство его проектов успешны. Но с соблюдением сроков у Льва как-то не сложилось. Создается впечатление, что он вообще не очень верит, что можно выполнять работы вовремя, и очень любит говорить про непредсказуемость строительной отрасли.

К вам он относится прохладно, но на ваше место не метил и не метит, да и зарабатывает неплохо.

У Льва есть одна особенность, и она сильно вас раздражает: он категорически отказывается участвовать в совещаниях. Вы не идиот, и прекрасно знаете, как и в каких случаях следует их проводить, и не злоупотребляете этим инструментом. И, конечно же, все ваши совещания предельно конкретны, созываются для решения столь же конкретных вопросов и проходят быстро. Но и это не помогает: Лев упорно на них не ходит. Каждый раз у него появляется масса оправданий, чтобы не присутствовать, и все они связаны с его текущими делами. Вы зовете людей работать на встрече, а не просиживать штаны, и  отсутствие Льва чувствительно, его мнения иногда очень не хватает.

Вот и сегодня вы собрались решить несколько вопросов, связанных с проектными процессами. Оповещены о встрече все были за несколько дней, а Льва нет, и он никого ни о чем не предупреждал. Вы позвонили ему и услышали, что он "на объекте, нужно кое-что сделать, так что начинайте без меня, всего доброго”.

Вы уже разговаривали со Львом на эту тему, плодов разговор не принес. Лев  недоумевал, потом пообещал соблюдать правила. Но ничего не произошло.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​🧭 Комментарии к задачке 117-20

Вариант А плох. Увольнение Льва лучше оставить на крайний случай, когда исчерпаны попытки исправить ситуацию иным способом. Мудрый правитель не начинает правление с репрессий. Суть менеджмента не в том, чтобы разогнать всех сотрудников, а в том, чтобы они достигали результатов, которых от них хотят.

Вариант В не лучше. Вас пригласили работать в компании, поставили четкую задачу: проектную деятельность изменить и улучшить. Это важный и интересный вызов в вашей карьере, и у людей, которые вам это доверили, есть понятные ожидания. Зачем же все рушить из-за человека, который отказывается играть по вашим правилам? Он не определяет стратегию компании, он не значимая фигура в ней. И не должен вам мешать выполнять вашу работу.

Выбрать вариант D и попросить помощи у начальства — уже на старте расписаться в собственном бессилии. Вас наняли трансформировать большой и важный кусок работы компании, а вы не можете справиться с одним сотрудником. Эскалировать — это нормально, но стоит взвесить все “за” и “против”. Скептики могут сказать, что руководитель давно работает со Львом и знает, что тот из себя представляет. Ок, тогда можно поговорить неформально. Не как с начальником, а как с более опытным товарищем, чтобы избежать варианта, когда вы наломаете дров, а потом не сможете ответить на вопрос "а чего ж ты ко мне не пришел посоветоваться хотя бы?" В этом случае к начальству надо идти не с проблемой "Лев не ходит на совещания", а с проблемой "из-за Льва мы тормозим изменения". Чувствуете разницу?
Но лучше сначала попробовать все сделать самому.

Вариант Е не годится, время мягких разговоров закончилось. Тайные причины не выполнять распоряжения менеджера? Серьезно?  

Так что лучше выбрать вариант С: поговорить со Львом и честно его предупредить, что еще одного разговора не будет. Может, до Льва с первого раза не дошло, и разговор поможет. Или нет, и тогда переходим к варианту А и прощаемся со Львом.

В реальности менеджер так и поступил. Лев пообещал пересмотреть свое поведение, но, скорее, решил проверить менеджера на прочность. Тот оказался прочнее. )

Вообще, это распространенная болезнь: исполнители не понимают и активно не принимают менеджеров, считая их лишним звеном между работой и зарплатой. Кто не слышал все эти “да зачем он нам тут нужен, мы и без него работать умеем”, “да кто он вообще такой и откуда взялся”, “да завтра его не будет, а мы тут уже сто лет сидим и еще столько же просидим”. Сейчас эта болезнь распространена меньше, чем, скажем, пятнадцать лет назад, а в ИТ еще меньше, потому что там люди с головой на плечах. Но полностью хворь искоренить не удалось. Не поддавайтесь. И не позволяйте никому мешать вам хорошо делать свою работу.

​​👩🏽‍🎓 Привет, ТренменБот!

Каждый день я получаю от вас слова благодарности за рубрику “Тренажер для менеджеров и не только” и добрые советы, как ее улучшить.  
Мы с Андреем Чулем (@andymitrich) посидели, подумали и сделали удобного бота.

Встречайте: ТренменБот — бот для тренировки управленческих навыков!

Это интерактивный учебник менеджера, который всегда с вами. В нем все задачки канала, только решать их теперь можно бесконечное число раз, а не один. Обдумывайте ситуации, выбирайте вашу стратегию и становитесь лучше с каждым пройденным кейсом. А захотелось повторить — повторяйте столько раз, сколько нужно, чтобы стать классным менеджером.

Кроме кейсов из канала в ТренменБоте будут появляться секретные задачки, которые будут только в нем и нигде больше.
А еще для тех, кто подписался на бота, начнет работу комьюнити умных менеджеров.  

На канале кейсы будут появляться с прежней периодичностью, тут все останется по-старому. Но зачем по-старому, когда можно подключить бота и начать учиться управлению по-новому? 

Подключайтесь! @trenmen_Bot@trenmen_Bot

​🍾 Бутылочное горлышко в проектах

Создатели длинных списков корпоративных ценностей любят говорить: «Уважайте своих коллег». Но уважение — понятие весьма расплывчатое. Я бы сказал: «Не создавайте бутылочного горлышка».

Вот входите вы в переполненный вагон метро, у вас тяжелые сумки, хочется поскорее присесть. Впереди вас молодой человек в наушниках. В вагон он влетел пулей, но тут же остановился у дверей и чего-то ждет. Ждете и вы, ждут люди, стоящие за вами.

Спешите вы на встречу, бежите по тротуару, на котором вполне разойдутся два человека. Но впереди по центру неспешно плывет задумчивая барышня. Ей невдомек, что здесь люди ходят — она-то никуда не спешит.

Или сделали вы очередную задачу в проекте. Ждете, когда коллега свою доделает, чтобы состыковать результаты и двигаться дальше. А он не спешит, курит, болтает по телефону, пьет чай.

И не то чтобы все эти люди хотели вам зла. Возможно, молодой человек в наушниках только что потерял любимую шиншиллу и никак не оправится от потери. А барышня обдумывает новую философскую систему. А ваш коллега просто ищет повода с вами пообщаться. )
И никто из них не подумал, не задерживает ли он остальных.

Регулярно спрашивайте себя: "Не создаю ли я бутылочного горлышка?"
Не ждите, пока кто-то попросит вас подвинуться или крикнет вам в ухо: "Лыжню!"
Не дожидайтесь пинка от менеджера.
Подумайте об этом сами и помогите другим людям двигаться быстрее. Это очень просто и очень важно.

​💊 Страх потери в управлении проектами

Почему менеджеры в проигрышной ситуации упорно продолжают следовать неверной высокорисковой стратегии? Одна из причин — страх потери. Есть исследования, показывающие, что страх проиграть, потерять ресурсы, примерно в два раза сильнее удовольствия от выигрыша.

Профессор Базерман из Гарварда много раз проделывал с первокурсниками МВА такой опыт. Он доставал купюру в 20 долларов и предлагал студентам аукцион с необычными правилами: можно повышать ставку по одному доллару за раунд, и купюру получит тот, кто даст за нее наибольшую цену. А кто окажется вторым в аукционной гонке, не получит ничего. Зато должен будет выплатить свою последнюю ставку профессору.
Довольно быстро стоимость купюры доходила до 20 долларов, и в игре оставались только два участника с наивысшими ставками. Результат всегда был один: ставка росла, пока не достигала уровня платежеспособности участников. Потом один сдавался. Обычно финальная ставка превышала выигрыш на несколько долларов, но иногда доходила до 50, 100 и более. Базерман говорит, что его рекорд — двадцатка, проданная за 204 доллара.
Торговаться до невыгодных сумм бедных студентов заставлял как раз страх потери. Он подавляет способность мыслить рационально и вовремя остановиться.

Итак, люди бояться потерять сильнее, чем желают выигрыша. Умные менеджеры, дочитавшие до этого места, уже придумывают, как этот факт использовать. )
Но есть еще одно важное приложение к управленческим задачам. Оказывается, склонность к риску и подверженность страху потери (нерациональным решениям) зависит от формулировки задачи.

Вот представьте. США готовится к вспышке страшного азиатского заболевания. Ожидается, что от него погибнут 600К человек. Предложены две программы борьбы с болезнью: А и В.
Научные оценки обеих программ таковы: если примут программу А, 200К человек будут спасены. Если программу В, с вероятностью 0.33 все 600К человек будут спасены и с вероятностью 0,67 спасти не удастся никого. Какую выбрать?
Вопрос задали большой выборке врачей. 72% выбрали надежный и безопасный вариант А. И только 28% выбрали рискованную программу В. Врачи предпочли гарантированно спасти определенное число людей, чем рисковать жизнями всех.

Но вот другой сценарий. США готовится к вспышке страшного азиатского заболевания. Ожидается, что от него погибнут 600К человек. Предложены две программы борьбы с болезнью: C и D.
Научные оценки: если примут программу С, умрет 400К человек. Если примут программу D, с вероятностью 0,33 никто не умрет, и с вероятностью 0,67 умрут 600К человек. Какую программу выбрать?

Когда сценарий был сформулирован в терминах количества умерших, а не выживших, врачи изменили свои решения. Только 22% проголосовали за вариант С, а 78 % выбрали вариант D — более рискованную стратегию. Большинство врачей отвергли гарантированный выигрыш в пользу ненадежной авантюры.

Это идентичные дилеммы. Спасение одной трети населения — то же самое, что потеря двух третей. Но врачи реагировали совершенно по-разному в зависимости от формулировки вопроса.

Когда возможные исходы описывались в терминах смертей — это называется “фрейм потери” — врачи неожиданно выбирали рискованную стратегию. Они так стремились избежать любых потерь, что были готовы рискнуть и лишиться всего.

Так и у нас в проектах: решение менеджера зависит от постановки задачи. И потому нельзя формулировать управленческие проблемы в терминах фрейма потери. Ни для себя, ни для других.