​📅 Комментарии к задачке 963-836

Вариант А плох. Отменять встречу нельзя ни в коем случае. Цель менеджера — поддерживать рабочий ритм и непрерывную, подчеркиваю — непрерывную! — информированность всех заинтересованных лиц о проекте. Кажется, что не случилось ничего значимого? Да, возможно, о ваших подвигах на этой неделе песен не сложат. Но сообщить о статусе людям нужно обязательно.
В проектах, где активно участвует начальство, это особенно важно. У руководства компании полно других дел, и ошибкой будет думать, что топы круглосуточно помнят о ваших задачах и проблемах. Надо напоминать, причем регулярно. Зачем? Во-первых, чтобы в нужный момент получить поддержку и какое-то адекватное решение. Во-вторых, чтобы создать ощущение, что ситуация управляема, вы держите руку на пульсе и контролируете все, что следует. Иначе создается ощущение, что о проекте все забыли, “а менеджер даже на статус нас не позвал”. Вам же не нужно создавать у руководства такого мнения о своей работе?  

Плох и вариант В. Никакое письмо не заменит личное общение. Письмо о статусе вашего проекта лишним не будет, но без встречи — это просто одно из сотни писем, которые каждый сотрудник компании получает каждый день. Многие их даже не читают.  

Выбирать вариант D и проводить встречу только с частью группы — так себе идея. В любом проекте менеджер должен делать все для объединения людей, а не для их разобщения. И потом, когда в середине встречи выяснится, что нужен еще кто-то для принятия решения, а вы его сегодня не позвали, потому что не сочли нужным, как вы будете выглядеть?

Так что выбираем вариант С и проводим встречу. В любую погоду, в любое время года. ) Пусть это будет тусовка на пять минут, но за люди успеют перекинутся парой слов, а вы создатите у них ощущение, что проект идет, и в нем все хорошо. А это то, что нужно вам и вашей команде для спокойной качественной работы.

​🔦 Плохие студенты

Представьте: идет экзамен в институте. Вдруг слышится робкий стук в дверь, она приоткрывается, на пороге стоит юноша. Преподаватель хорошо помнит всех студентов группы. Этого не помнит.

— Что вам угодно?
— Я пришел сдавать экзамен по вашему предмету.
— А вы не ошиблись? Ваше лицо не кажется мне знакомым.
— Не ошибся... Просто я в первый раз...

Ну, понятно, что дальше. Редкий преподаватель способен беспристрастно оценивать знания, не обращая внимания на то, что видит студента первый раз за семестр. И редкий преподаватель упустит возможность потопить такого студента.

Ровно то же самое происходит, когда менеджер проекта не выполняет основного правила: держать всех заинтересованных лиц в курсе проектных событий. Когда люди не получают новостей о проекте, они о нем забывают. Сложно хорошо относиться к тому, о чем даже не помнишь. А любому проекту нужна поддержка. Нет поддержки — и проект чахнет и погибает.  

Одна из важнейших задач менеджера — делать проект прозрачным для окружающих. Чем меньше черных ящиков и белых пятен, тем лучше для проекта, и тем выше ваши шансы завершить его успешно.

​🌪 Они уже привыкли

Когда в работе команды происходят изменения: внедряется ненужный процесс, становятся обязательными какие-то бюрократические процедуры, приходит не слишком приятный коллега или менеджер, мы любим спрашивать у людей: "Ну и как вам теперь живется?"
А они нам бодро так отвечают: "Да мы уже привыкли!"

И мы думаем, что они имеют в виду "мы всей душой прониклись,  осознали, почему эти изменения были нужны, приняли их и понимаем неоспоримые преимущества нашего нового положения и всеобщую пользу для дела!"

А на самом деле они говорят: "Мы пока смирились". И это плохой знак для менеджера. Люди уже на грани.

​🔨 О нестандартных способах

Регулярно встречаю в резюме менеджеров фразу “решаю рабочие задачи нестандартными способами”.

Тут явно какая-то ошибка. Я еще могу понять, когда продукт решает задачи пользователей нестандартно, непривычно для них: раньше ловили такси поднятой рукой, теперь вызываем его через приложение в смартфоне, раньше передавали эмоции длинным текстом, а теперь коротким видео. Но решать нестандартно управленческие задачи в проекте?
Тому могут быть разные причины, и все они говорят о проблемах.

=> Менеджер некомпетентен и не знает стандартных способов решать задачи. Выход: учить или менять на компетентного.

=> Менеджер — излишне креативная личность. См. предыдущий пункт.)  

=> У вас совсем нет процессов. Кажется, что выстраивать их надо только в крупных компаниях. Отнюдь! Всем нужны правила игры, а стартапам — особенно. Только для всех эти процессы разные. Выход: сделать и внедрить.  

=> Стандартные способы не работают в вашей бизнес-среде. Вы или не тем занимаетесь, или не на том рынке, или не для тех клиентов. Выход: подумать, а мы вообще где и для чего?  

Если у вас много задач в проекте решаются нестандартными способами, у вас проблема. Менеджер, который сразу пытается решить задачу нестандартным способом, может быть опасен для проекта.

Лично мне нужны менеджеры, которые решают задачи стандартными способами: планируют, договариваются, управляют рисками, контролируют выполнение задач. Вся вот эта вот некреативная скучища.

А кто не согласен, пусть берет себе креативных — мне же больше нормальных достанется.

​​​🚽 О рабочем драйве

Наблюдение: некоторые компании, которые занимаются скучным, в общем-то, делом, типа уборки офисов или установки унитазов, умеют преподнести это с таким драйвом и фантазией, что кажется, что это не работа, а игра.

Другие компании, которые, казалось бы, должны по роду занятий играть, живут так, как будто убирают офисы или устанавливают унитазы.

​​​🐥 Нанимать зрелых сотрудников

Менеджеру важно нанимать хороших зрелых сотрудников. Признак хорошего зрелого сотрудника — умение правильно выбрать задачи, которые он сделает недостаточно качественно.

Незрелый сотрудник верит, что точно успеет выполнить все задачи одинаково хорошо. Так не бывает. Зрелый хорошо делает только то, что действительно важно и влияет на результат.  

Овечкин не носится, как пятнадцать лет назад, по площадке за каждой шайбой. Он спокойно приезжает в левый круг вбрасывания, ждет передачу и забивает свой гол.
И дело не в возрасте. Лучшие вратари мира точно знают, откуда он будет бросать, но ничего не могут с этим поделать. Бросок — гол. Остальные задачи Овечкин вполне может позволить себе сделать некачественно.

Аналогия с Овечкиным может сбить с толку, но я не говорю о каких-то звездных ребятах. Зрелый сотрудник в вашей проектной команде совсем не обязательно звезда.

Кайф от работы со зрелым сотрудником в том, что ему не надо определять приоритеты. Он сам все понимает и сам их верно определяет. Учитывая, что приоритизация отнимает львиную долю времени менеджера, очень классно снять с себя часть этой работы.  

Поэтому на интервью надо обращать внимание не на того, кто рассказывает, как много он успевает за день, а на того, кто может внятно объяснить, какие задачи он будет делать не качественно, и почему.

​🐛 Странная путаница

Некоторые люди, особенно в банковском начальстве, почему-то считают, что есть разница между менеджером проектов и руководителем проектов. Дескать, менеджер — это девочка-администратор, которая умеет только встречи назначать и протоколы вести. А руководитель — это такой настоящий прораб, с руками в мазуте по локоть, все знающий и контролирующий.

Это не так. И менеджер проекта, и руководитель проекта — человек, который управляет проектом и отвечает за достижение его целей. Разницы нет. Не умножайте сущности, и так сейчас в терминах полная неразбериха. )

​🔤 Эскалационная азбука

Когда сотрудник не может решить проблему на своем уровне управления, он передает ее на уровень выше. Это называется эскалацией.

Исполнитель эскалирует проблему менеджеру проекта или продукта. Или линейному руководителю.
Менеджер проекта эскалирует проблему спонсору или управляющему комитету. Или своему линейному руководителю. Или руководителю другого подразделения, если конфликт связан с работающим там сотрудником.

Если эскалация не помогает, подключают следующий уровень тех, кто принимает решения. И так до тех пор, пока проблема не решена.
Обычно передают административные, управленческие проблемы. Сотрудник другого подразделения профакапил срок? С менеджером не смогли договориться? Вас сильно оскорбили? Задача зависла, процессы ошибочны? Эскалируйте.

Чтобы эскалация работала, надо следовать нескольким простым правилам. Простым, но обязательным.

1. Эскалация — это инструмент управления. Прежде чем им пользоваться, надо убедиться, что на своем уровне вы сделали все, что могли. И все, что должны были сделать.

2. В плохом случае эскалация как летящий с горы снежный ком: запустил и смотришь, как в процесс вовлекается все больше людей. К этому надо быть готовым, но лучше сначала проверить, правда ли пора эскалировать, и надо ли вообще. Не уверены? Не эскалируйте.

3. Эскалация — не способ пожаловаться на кого-то и вылить на него ведро говна. Это способ решить проблему, когда все другие инструменты не работают. Этику, уважение к коллегам и здравый смысл никто не отменял. Обычно проще договориться. У вас в компании проще сразу эскалировать? Сочувствую.

4. Эскалируйте дозированно и последовательно. Не надо сразу бежать жаловаться к начальнику начальника вашего оппонента. За один раз — один шаг. А то наживете себе лишних недругов из тех, кого пропустили в своем порыве поиска истины. Оно вам надо? Не прыгайте через две ступеньки.

5. Работайте с фактами, а не с домыслами. Желательно — с письменными фактами. Тогда вам тоже станет понятно: есть документированная проблема или чьи-то действия всего лишь не соответствуют вашим ожиданиям. Или, может, вам кто-то персонально не нравится? Это не повод для эскалации.

6. Не бойтесь эскалировать. Менеджер не выглядит слабым, когда это делает. Он выглядит слабым, когда проблема неожиданно для всех всплывает, а о ней никто не знал. У вас в компании не принято эскалировать и получать помощь руководства? Это тот случай, когда лучше найти другую компанию.

7. Эскалация — это инструмент управления. Им надо уметь пользоваться. Чтобы уметь — надо учиться. И чтобы во время обучения не пострадали невинные.

​📃 Нужная опция

На hh и подобных сайтах нужна новая опция: обновить резюме сотруднику руками работодателя.

Сидит сотрудник, а ему пуш приходит: “Работодатель обновил ваше резюме. Желаете начать поиск? Опция доступна в течение двух месяцев”.  

Такой вежливый намек перед тем, как начинать какие-то серьезные разговоры. ) И сотруднику хорошо: может, ему раньше лень или неуверенность мешали посмотреть что-то новое на рынке.

📹 Тренажер для менеджеров и не только 964-837

Вы — один из высокопоставленных и самых влиятельных руководителей в компании, которая готовится к чему-то вроде внутренней конференции с участием всех сотрудников и выступлением топов. Владелица компании не сможет на этом важном мероприятии присутствовать лично, но попросила сделать видеозапись: планирует разговор с инвесторами и хочет использовать эти материалы.

А в компании трудится менеджер проектов Али. Он не профессиональный оператор, но любит снимать и монтировать видео. Если в отделе, где он работает, нужно сделать обучающий ролик для клиентов, записать семинар или тренинг, просят об этом Али. Раньше он обходился личной камерой, но буквально пару дней назад компания купила для таких внутренних съемок новую — небольшую, но хорошую.
Вы лично попросили Али записать видео и выделили ему в помощь одного из сисадминов компании, Леру. Они вдвоем проверили, что камера работает, и подготовили все необходимое.  

И вот наступил день мероприятия. Все собрались в уютном конференц-зале отеля, и топы несколько часов делились интересной информацией и отвечали на вопросы. В углу стояла камера на штативе и все записывала.

Но когда на следующий день Али стал монтировать ролик, оказалось, что произошла катастрофа: при подключении микрофона использовали не тот провод, видео записалось, а звук — нет. Как они с Лерой ни пытались исправить ситуацию, ничего не получилось.
Руководство и владелица компании, мягко говоря, недовольны. Да что там, они в ярости!

К счастью, через некоторое время страсти улеглись. Да и что тут сделаешь-то теперь, раз видео без звука?      

Но история не может закончиться совсем без последствий, осадочек остался, уж слишком много ожиданий разрушено.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

"Тед Лассо" — прекрасный сериал про менеджмент, коммуникации, работу с командой и сложными людьми в ней. Второй сезон не хуже первого. Рекомендую всем управленцам.

​🎤 Комментарии к задачке 964-837

Вариант С — для истеричек. Конечно, можно уволить и РМа, и сисадминшу за ошибку. Но даже если забыть обо всех деталях ситуации, это явный перебор. Для небольших компаний поиск сотрудников — процедура долгая, дорогая и болезненная. Увольнять за систематические ошибки в работе и нежелание учиться — ок. Но здесь-то за что?

Выбор между вариантами D и E — выбор между двумя плохими историями. Да, наверное, Али как профессиональный менеджер проектов мог бы подумать о рисках, а Лера могла бы глубже изучить матчасть и задать себе вопрос, чем все эти провода отличаются. Но оба они еще и работают, а эту задачу получили в нагрузку к основным обязанностям. Вправе ли мы ожидать от них одинакового подхода к рабочим и нерабочим делам? А это дело явно к работе не относится. Мы-то ожидаем, что менеджер всегда менеджер, а технарь — всегда технарь. Но сами-то вы точно всегда этому правилу соответствуете?      

В варианте В, тем не менее, есть смысл. И появился он из-за того, что и Али, и Лера задачу приняли. Они вполне могли намекнуть, что не уверены в результате, они же не профессионалы. Но ни один этого не сказал. Принял задачу — согласился с ответственностью за результат.

Но лучше, конечно, остановиться на варианте А: поругать, но не наказывать. Поругать за то, что задача принята, но не выполнена. А не наказывать потому, что вы сами виноваты, не надо было поручать дело кому попало, раз оно такое важное. Хотя в жизни такое происходит сплошь и рядом.
“У Машки сосед на заводе работал, пусть он нам электрику сделает”.
“Вася к нам из банка пришел, он наверняка в инвестициях шарит”.
“Ты же программист, и не можешь сайт нарисовать? Да ладно!”

Наша история про то, как умные люди совершили глупые ошибки и попали в дурацкую ситуацию. В реальности топ выбрал вариант А. Задачу профакапили, но хотя бы без жертв обошлось. А людям — наука.

​❓ Отвечая на вопрос

Только незрелый управленец, слыша вопрос, сразу на него отвечает. Опытный сначала пытается понять:

- Должен ли я вообще отвечать на этот вопрос?

- Уместно ли отвечать на вопрос в этих условиях и этому человеку?

- Стоит ли отвечать на вопрос именно сейчас?

Часто это помогает не попасть в дурацкую ситуацию.
У зрелого управленца такой анализ занимает пару секунд. Собственно, это одно из отличий зрелого управленца от незрелого.

Я про сложные и чувствительные менеджерские вопросы, конечно. Если спросят, который час, отвечать можно как угодно. )

​🦁 Механизм выбора лидера в команде

Один из самых важных психологических и социальных процессов в команде — выбор лидера. Долгое время считалось, что люди стараются следовать за самым умным, сильным — самым лучшим членом команды.

Эту идею опроверг социопсихолог Майкл Хогг. Он доказал, что люди выбирают себе в лидеры того, с кем им легче себя идентифицировать. Члены команды охотнее следуют не за самым выдающимся, а за самым типичным ее представителем.

Хогг говорит, что это объясняет и кажущиеся странными выборы лидеров в истории человечества. Например, Гитлера. Такие "обычные", ничем не выдающиеся лидеры, "лидеры поневоле", стараются всеми силами оправдать выбор. Но генерировать сложные идеи они не в состоянии. Это объясняет популярность националистических идей и прочих несложных политических стратегий. И именно поэтому такие лидеры стремятся к выравниванию уровня группы — неоднородность их пугает.  

Чем идеи Хогга могут быть полезны менеджеру? В российских продуктовых командах понятия "менеджер" и "лидер" воспринимают как синонимы. Менеджеру стоит присмотреться к своей команде и понять, насколько он соответствует критерию похожести на остальных ее членов. Хогг называет это прототипичностью: успешный менеджер анализирует команду и обобщает образ типичного ее представителя, укрепляя свое формальное положение.

Полезно задавать себе вопросы. Есть ли в команде другие неформальные лидеры или кандидаты в лидеры? Какие они? Если есть и они сильны, то почему? Не стоит ли задуматься о портрете типичного представителя команды и своем соответствии этому портрету?

А там уж, как обычно, выбор за вами. )

​🐎 Спрашивали — отвечаем 29

“Сергей, спасибо за ваш труд! Я ваш давнишний читатель и у меня сложилось впечатление, что вы против того, чтобы менеджер учитывал мнение команды при принятии решений. Я правильно понимаю? И если так, то почему?”

Нет, вы не совсем верно понимаете. ) Мнение команды для нормального менеджера интересно и полезно. Например, при анализе проектных рисков есть смысл сверяться с командой: люди точно нагенерят идей, которые РМу и в голову не придут. А при оценивании задач мнение команды вдвойне важно, в конце концов, им же эти задачи делать. С мнением команды обязательно надо считаться.
Но отдавать функцию принятия решений в руки команды нельзя.

Команда собирается для того, чтобы делать задачи. В этом смысле она как лошадь для всадника. Где вы видели, чтобы всадник обсуждал с лошадью, куда ему ехать? Лошадь нужно хорошо кормить, холить и лелеять, расчесывать гриву, чистить, водить к ветеринару, не давать ей застаиваться. За это лошадь делает то, что хорошо умеет — везет всадника туда, куда ему нужно с той скоростью, с которой она может это делать. Лошадь довольна, она чувствует, что ей хорошо, всадник тоже доволен.

Если вы понаблюдаете за соревнованиями по выездке среди настоящих мастеров, то почти не заметите, как всадник управляет конем — настолько они понимают друг друга. К такому взаимопониманию с командой надо стремиться и РМу, как раз про такие команды и таких менеджеров пишут прекрасные книжки. Но позволять лошади везти вас, куда ей кажется правильным? Нет конечно. Проект — это слишком дорогое и ответственное дело, чтобы допускать такие ошибки. Те, кто этого не понимает, каждые полгода ищут работу, “потому что в предыдущем стартапе кончились деньги”.

Вас, возможно, возмутит эта лошадиная аналогия. Не волнуйтесь, это только аналогия. ) Менеджер в жизни — та же лошадь, только с более высокопоставленными всадниками. И еще попробуй удержись в седле.

​💧 Капля в море

Конечно, очень приятно, что у сервисов заказа еды или вызова такси красивые и продуманные интерфейсы, а их создатели искренне заботятся о пользовательском опыте. Но на общем фоне безнадежно неудобных и странных сайтов это даже не капля, это микрокапля в море.  

Это как зайти летом в вагон метро, в котором двести человек, но только пятеро из них регулярно принимают душ. Сильно ли это поможет вашему носу?

В цифровых продуктах еще более-менее. А как только мы делаем шаг в сторону продуктов реальных, сразу начинается запредельный ужас. Что самое печальное, когда эти конторы разоряются, на их место приходят точно такие же, которые плевать хотели не то что на удобства — на здравый смысл.

Вы предприниматель не в ИТ? Сделайте ваш сайт максимально простым и удобным. Вы уж постарайтесь.

​🦚 Гений в вашем проекте

Многие менеджеры сетуют: нет у нас в команде гениев, середнячки одни. А нужен ли в команде гений?

К чему готов гений? Гений готов к тому, чтобы однажды придумать Очень Клевую Штуку. Вам правда нужна Очень Клевая Штука, которую вам принесут (или не принесут) вместо того, чтобы каждый день делать свои маленькие шаги для достижения общей цели?

Я горячо поддерживаю идею участия мегаталантливых сотрудников в сложных, высокотехнологичных проектах. Но много ли у нас таких проектов? Да, для создания атомной бомбы нужна была команда выдающихся людей, но для внедрения ИТ-системы в банке, уж простите, нет. Или для создания очередного прикольного, но технологически заурядного продукта.
Равно как и для 99% других проектов, в которых вам доведется участвовать за всю жизнь.

Гиперталантливые люди не обязательно работают быстрее и даже не обязательно работают качественнее. Они нужны там, где надо искать красивые решения, где надо много думать. В большинстве же проектов думать много не надо, надо много делать, причем в таких проектах преобладает рутина, талантам скучно.

Хорошие менеджеры умеют выдать результат с обычными сотрудниками, не дожидаясь появления суперзвезд. Есть талант — отлично, бросим его на суперзадачу, нет — ну и ладно, будем работать с теми, кто пришел.

А попробуйте продать бизнес или получить инвестиции, когда у вас не масштабируемая команда заменяемых людей, а все держится на паре гениев.

И это мы еще не затронули вопросы оплаты труда гениев и его мотивацию. А вдруг ему станет неинтересно? А ему точно скоро станет.

Вам правда нужен гений в команде?)

​🏋🏽‍♀ Развивать сильные стороны  

Надо развивать сильные качества и отбрасывать слабые. Надо вкладываться в то, что приносит больше денег, а не пытаться выжать что-то из бесперспективных направлений.

Если у школьника Васи все хорошо с химией и плоховато с географией, ему не нужен репетитор по географии. Ему нужен репетитор по химии, чтобы усилить интерес, накопить знания и проложить дорогу в профильный вуз. Если же мы наймем ему репетитора по географии, то получим средненький результат по обоим предметам. Зато Васенька учится без троек. Но верная ли это цель?

Так же и в продуктах. Новые функции нужно создавать для тех, кто пользуется продуктом часто, чтобы они пользовались им еще чаще. И спокойно игнорировать потребности тех, кто пользуется продуктом редко. Надеетесь, что они станут пользоваться чаще? Зря, этого не будет.
Та же история и с масштабированием: вы потратите больше, чем заработаете, если будете масштабировать продукт, которым редко пользуются.  

Развитие продукта должно быть устроено таким образом, чтобы удерживать тех, кто пользуется им часто. Новые фичи — только для них. Весь фокус развития — только на них. Лучше пусть пользователей будет меньше, но пользуются они продуктом часто, чем наоборот. Толпа еще никого не спасала.  

Идите уже делать химию. А географию — в топку.