🎳 Тренажер для менеджеров и не только: 69-17 

Вы — аналитик в команде, работающей над важным проектом в крупной компании. Отвечаете за сбор требований, их анализ и трансляцию исполнителям. 
Проект идет шустро, и вы тоже молодец: все успеваете, менеджер проекта вашей работой очень доволен.

Однажды в зоне отдыха, где вы пьете чай и лениво листаете новости на планшете, к вам подсаживается один из сотрудников. Его зовут Олег, вы давно с ним знакомы — два года назад вы почти одновременно пришли в эту компанию работать. Но карьера Олега развивается быстрее, три месяца назад он перешел из специалистов в менеджеры. Ему дали пару небольших проектов и, как он рассказал, даже увеличили зарплату.

Нельзя сказать, что вы большие друзья с Олегом. Но время от времени встречаетесь за чашкой чая поболтать и, чего уж греха таить, посплетничать. Олег — приятный и остроумный собеседник, очень неглупый человек. Благодаря общению с ним, вы всегда в курсе событий в других подразделениях.

В этот раз Олег хочет не просто поболтать, у него к вам большая просьба. Один из его проектов зарулил в тупик, и Олег сам в тупике. По его словам, аналитик в его проекте слабенький. Из-за его странных технических решений команда не понимает, что делать. Проект отстает от графика, клиенты нервничают.

Олег просит вас помочь вытащить проект из болота.

Выслушав общее описание проблемы, вы осознаете, что тема вам знакома и интересна. Но надо выяснить детали. На анализ уйдет неделя или две, в зависимости от вашей загрузки по основному проекту. Еще неделя уйдет на формализацию решения.

​​🔎 Комментарии к задачке 69-17

Варианты А и В выбирают обычно люди молодые и энергичные. У них нет ни многочисленных обязательств, ни жесткого жизненного графика. Зато нет и опыта решения задач, они с радостью возьмутся за еще одну.  Хорошие отношения — это замечательно, но личные приоритеты важнее. Выгода — понятие обтекаемое, если она не выражена в конкретном предложении. Если Олег так хорош в карьере, почему он этого не понимает? Или понимает, но молчит? )

Вариант С годится только в том случае, если задача Олега вам совсем не интересна. Но тягу к новому и жажду учиться ведь никто не отменял? С этой точки зрения вариант D ничем не лучше.

Вариант Е не так уж плох. Никто не знает, как повернется жизнь: вдруг вы дадите аналитику Олега такой совет, от которого всем будет только хуже? Кто будет отвечать за результат? Советы только тогда чего-то стоят, если за них несут ответственность. Иначе это просто легкий треп ни о чем.

А еще советы хоть чего-то стоят, если за них готовы платить. И не обязательно деньгами. Например, в одной компании такой "валютой" были дни дежурства по выходным — разработчики не любили дежурить и обменивали свои часы дежурства на какие-то услуги. Поэтому вариант F весьма жизнеспособен. Хотя с ним надо аккуратнее: если что-то случится с основным проектом, как вы будете разрываться между двух?

Что касается варианта G, то и тут все не очень просто и зависит от культуры компании. Если она предполагает помощь и сотрудничество, то все в порядке. Если же нет, то менеджеру нет смысла делить вас с другими проектами. Зачем ему лишние риски?  
Но согласовать свое участие в других задачах — это подход профессионала. Так что вариант G — самый верный. Приятно, что большинство читателей это понимает.

В жизни еще можно комбинировать варианты F и G. Это разумно.

Еще раз:
1) Вы не обязаны делать ничью работу без вознаграждения, которое считаете адекватным. Интересная задача — тоже награда.  
2) Вы можете делать все что угодно в свободное время. Но что такое свободное время в жестком и сложном проекте?
3) Ничего не надо делать ради "хороших отношений". Особенно если за дверью офиса у вас еще огромная жизнь и личные планы.
4) Одно дело — дать комментарий, помочь советом, который не требует долгого изучения вопроса, другое дело — работать над задачей.
5) Помощь людям — дело хорошее. Только не увлекайтесь. )

​​​​👨🏽‍🏫 Magister dixit: так говорит учитель

Я на днях проводил интервью кандидата в менеджеры. Кандидат не понравился. Я порекомендовал ему поучиться, посоветовал книжки почитать. Он сразу сказал, что не хочет — не доверяет авторам книжек.
И это очень распространенный феномен.

Менеджер обязан постоянно учиться, читать книги по  риск-менеджменту, психологии, коммуникациям, построению команд, тайм-менеджменту, созданию продуктов. Как выбрать правильных авторов?

Откроем любую бизнес-книжку. Первая страница занята рассказом о профессиональном пути и регалиях автора. У него есть свой сайт. Мы видим все успехи и провалы за последние двадцать лет, и неудач не должно быть слишком много. Тогда мы доверяем автору, следуем его советам и рассказываем о них в фейсбуке.

Но если выяснилось, что автор хорошей книги живет в драной хрущовке на окраине Череповца, — все, привет. "Чему может научить нас этот жалкий неудачник?", — презрительно думаем мы.
Зато если бизнес-автор заработал на виллу во Флоренции, то и советы его мудры и универсальны. Хотя даже построение одного успешного бизнеса еще не говорит о способности строить успешный бизнес много раз. И в этом смысле советы неудачников гораздо ценнее.

Бизнес — это измеримая штука. Но ведь супертребовательность к авторам проецируется и на книги по тайм-менеджменту, саморазвитию, переговорам, консультированию.

"Как тренер по пикапу может быть толстым?"
"Как консультант по управлению временем может опоздать на поезд?"
"Как у великого консультанта-кулинара мясо пригореть может?"
Да легко: все мы люди, все ошибаемся и все имеем на это право.
Взгляните на картинку внизу: так выглядят лучшие тренеры за всю историю хоккея. Не очень похожи на "правильных" хоккеистов, правда?

Посмотрим теперь на авторов художественной литературы. Вот где вся жесть. Этот пил всю жизнь и умер в нищете под кустом. Тот был наркоманом. Те шестеро покончили жизнь самоубийством разной степени изощренности.
Достоевский был психически нездоров и проигрывал огромные деньги в казино, оставляя жену без средств к существованию. Это не мешало ему постоянно требовать у нее денег.
Пушкин никогда не был за границей (даже в Турции!) и не имел своей квартиры. Так и жил все время на съемных, лузер. А о его несчастной личной жизни написаны диссертации.
Гоголь — просто ненормальный человек. Чехов умер от туберкулеза, а еще врач. При этом он смеялся над обывателями и их мелкими страстями, а почитайте-ка "Жизнь Антона Чехова" Дональда Рейфилда.

И все эти авторы учат наших детей, нас, наших родителей, родителей наших родителей и даже их родителей. Эти люди затрагивают куда более важные вопросы, нежели бизнес: жизни и смерти, добра и зла, патриотизма и предательства. То есть материи куда более высокие, чем прибыльность вашего продукта, умение планировать время или ритуалы скрама.
Именами этих авторов названы города, на каждом шагу спотыкаешься об их бюсты и памятники в полный рост. И всем плевать на их личные успехи.

Но стоит подойти к прилавку с деловой литературой, начинается:
"А вдруг мой конкретный случай — не такой, как описанный тут?"
"А могу ли я ему доверять?"
"В книге пятьсот страниц, не может внятно изложить свою мысль!"
"В книге сто страниц, у автора вообще идей нет, что ли?"
"А что интернет говорит на этот счет?"
"Да чему он меня вообще может научить, это же американец, а мы в России!"
"Автор из наших? Наворовался!"
"Автор ученый? Не, я читаю только книги практиков!"
"Автор практик? Никакой научной достоверности в его словах, одна пустая болтовня!"

Автор книги, бизнес-тренер, спикер на вебинаре должны в точности соответствовать нашим представлениям о том, какими они должны быть. И горе им, если они другие. Хотя единственное, чего мы этим добиваемся — мешаем себе узнать что-то новое и применять это на практике.  

Восточная мудрость гласит: “Не делай так, как делает учитель. Делай так, как он говорит”.

И это правильно.

​​🍏🍏🌶 Эффект ложного согласия в управлении проектами

В социальной психологии есть феномен, о котором нужно знать каждому менеджеру. Называется он "эффект ложного согласия", или "эффект ложного консенсуса".

Суть его проста: человек склонен думать, что другие люди в какой-то ситуации поведут себя так же, как он. Человек преувеличивает степень общепринятости, типичности своего поведения.

Есть несколько причин возникновения эффекта ложного согласия.
=> Людям нравится общество похожих на себя и ведущих себя так же. Если группа думающих как мы нас поддержала, да еще и люди в ней  достойные и квалифицированные, то и другие ведь тоже поддержат, правда?
=> Собственное мнение для нас наиболее значимо. Наша позиция — единственная, которую мы обдумываем. Для нашей самооценки полезны мысли, что наши взгляды разделяют другие люди. Как тут лишний раз ее не поднять?
=> Большую роль играет поддержка близких, которые обычно разделяют наши убеждения.

Когда проявляется эффект ложного согласия?

=> Когда обсуждаемый вопрос очень важен для человека.
Каждый сотрудник считает, что его работа значима. И уверен, что так же считают и остальные. Он удивляется и страдает, когда понимает, что на его задачи все плевать хотели.

=> Когда человек абсолютно уверен в своей правоте.
Менеджер, любитель горных походов, тащит всю команду на тимбилдинг с рюкзаками. Он не верит, что команда хотела поиграть в настольные игры в баре рядом с офисом.

=> Когда человек считает, что в обсуждаемом вопросе важны ситуативные факторы.
Если вашему коллеге не понравился какой-то фильм, потому что там ни сюжета, ни нормальных спецэффектов, а Брюс Уиллис улыбается как-то не так, то он (коллега, не Брюс Уиллис) уверен, что все разделяют его точку зрения. И удивляется, что всем фильм понравился.

Какие проблемы возникают из-за эффекта ложного консенсуса? Все те, которые можно описать фразой "они уверены в своей правоте и никого не слушают".

Очевидное: хотим в продукт добавить свежую фичу. Если мы поддерживаем ее добавление, то склонны думать, что она понравится многим  пользователям. Если мы эту фичу не поддерживаем, то уверены, что пользователям она тоже не нужна. Мы можем ошибаться в обоих случаях, и наше мнение требует какой-то проверки. Для этого-то кастдев и нужен.

Есть еще важное следствие из эффекта ложного согласия. Когда его изучали, испытуемым предлагали две стратегии поведения. Им нужно было выбрать один вариант (как поступили бы они) и сделать предположение о том, как поступили бы другие люди. Оказалось, что испытуемые весьма негативно описывали не только альтернативу своему выбору, но и людей, которые ее могут предпочесть. "Если ты не согласен со мной, ты так себе человечишка".

Наиболее неприятные последствия вызывает эффект ложного консенсуса в менеджерской среде. Там, где принимаются решения. Высокое начальство редко задумывается обо всех этих психологических штучках. А решения принимает изолированными группами. Правление банка, совет директоров компании, совещание, на котором присутствует только начальство. И получает действие эффекта по полной программе.  

То же и в обычной жизни. Если у человека лента соцсети состоит из историй в поддержку легализации [вставьте сами сюда что-нибудь], или рассказов о путешествиях автостопом, или статей о любимой политической идеологии, то человек начинает ошибочно полагать, что сторонников у его точки зрения гораздо больше, чем на самом деле.

Продуктовые команды не меньше страдают эффекта ложного согласия, особенно если в команде много профи — они склонны к изоляции. И бороться с этим можно только созданием разнородных команд, максимально открытых для мнений извне.

♟♟ Тренажер для менеджеров и не только: 73-24

Вы — менеджер проекта по разработке софта в крупной компании. Ваша команда уже несколько лет разрабатывает важный продукт.

Вы используете систему управления задачами, которую создавали и развивали не один год. С ее внедрением разработка стала прозрачной, действия членов команды стали измеримы, задачи планируются и исполняются в предсказуемые сроки. Но самое главное — из проекта ушел хаос и критические проблемы в продукте.

В систему включены все процессы: и поддержка на нужном уровне всех тестовых серверов, и регулярный контроль качества, и многое другое. Вы внесли огромный вклад в становление этой системы и гордитесь, что в вашем проекте отсутствуют критические сбои, несмотря на постоянное внедрение новой сложной функциональности, обновляющуюся команду и прочие внешние факторы.    

И вот к вам в проект приходит новый программист — Петр. Он хороший специалист, и довольно быстро разбирается в своих задачах. Но вот с дисциплиной у Петра так себе — вам стоит огромных усилий заставить его работать по установленным правилам. Петр следует им неохотно, хотя вы и объясняли ему их важность, и умоляли, и угрожали, и исчерпали свой управленческий арсенал.
Вам приходится специально следить, чтобы он следовал правилам. Вам совсем не хочется расставаться с Петром, но работа с ним доставляет вам много менеджерской головной боли, совершенно неоправданной. Пока вы решили потерпеть.  

Однажды Петр подходит к вам и говорит, что ему в голову пришла интересная идея, он посидел несколько выходных и сделал улучшение, которое сильно облегчит работу команды, да и жизнь клиентов тоже. Вы даете это улучшение на оценку экспертам из команды, и они соглашаются, что это свежая и полезная штука. Вы благодарите Петра и долго хвалите его.

Приближается конец отчетного периода, и высокое начальство просит вас выбрать сотрудника, которого можно наградить крупной денежной премией за хорошую работу. Петр кажется лучшим кандидатом. Его разработка всем сильно помогла.

Но как это вяжется с нежеланием Петра следовать процессам? Ведь он неоднократно создавал серьезные риски для команды и продукта.

Комментарии к ответам будут завтра. Или послезавтра.)

​​🔎 Комментарии к задачке 73-24

Задачка не придуманная, а вполне рабочая, хоть и давняя. Так что рассказываю, как оно было на самом деле.

Вариант А выбирают люди, которые о работе менеджеров узнали не из вебинаров. Когда побываешь в такой ситуации, сразу по-другому смотришь на мир. )
Вариант В, напротив, либо свидетельство природной мягкости, либо неопытность.  

Менеджер в реальности выбрал вариант С. Он спросил моего мнения, и я рекомендовал ему вариант Е. Он лучше с точки зрения логики событий и мотивированности сотрудника, и так же бессмысленен с точки зрения его воспитания.

Но менеджер был человеком принципиальным. И не прислушался к совету. В итоге это не помогло — Петр разозлился, расстроился, и через некоторое время ушел работать в другое место. Программеры — они такие.

Думаю, это произошло бы в любом случае. Просто бывают люди, заточенные под правильно организованную работу, а бывают те, кому никак ничего не объяснить. И либо вы их терпите, либо расстаетесь.

Тут уж что вам важнее для проекта: держать такого человека в команде, ловить риски и подтачивать систему процессов, или лишиться нестандартного генератора столь же нестандартных решений.

​​🚶‍♀🚶🚶🏾‍♂ Движение по кругу

Существует любопытное явление — "муравьиная мельница". Если муравей заблудился и потерял ориентацию, он следуют простому правилу — пристраивается за ближайшим муравьем.
Это может привести к появлению групп, движущихся по кругу огромного диаметра. Есть свидетельства о кругах диаметром до 400 м. У муравья уходит около 3 ч на преодоление такого круга.

Бесцельное круговое движение может продолжаться несколько дней. Прекращается оно в двух случаях: муравьи все умирают от истощения или находится несколько особей, которые, пусть даже и случайно, выпадают из цепочки.

У муравьев нет руководителей. Им никто не раздает приказы, никто не контролирует выполнение задач, не ставит целей. При этом колония муравьев успешно решает важные задачи: мигрирует, питается, размножается, защищается от врагов. И все это благодаря стратегиям вроде "следуй за членом команды".

Но это хорошо работает для простых задач. Если же задачи сложные, то примитивные стратегии становятся причиной бесцельного и смертельного для работы блуждания по кругу. И самое большое зло тут — зависимость между членами команды при принятии решений.

Можно ли добиться независимости? Можно, но сложно. Ведь следовать за коллегой очень удобно. После нескольких лет работы в одной компании, в одной команде, люди становятся очень зависимыми от условий труда, отношений с коллегами и начальством, специфики решаемых задач, корпоративных войн.

Другими словами, у так любимого начальством "сложившегося коллектива", члены которого притерлись друг к другу, все шансы попасть в муравьиную мельницу. Одна из задач хорошего менеджера — следить, чтобы этого не произошло. Это очень сложно. Рутина затягивает, и сам не замечаешь, как оказываешься в комфортном кругу, следуя за чьей-то удобной точкой зрения.  

Не будем как муравьи.

​​​​📣 Азбука коммуникаций: внимание как валюта

Я часто слышу от менеджеров: “Мы проводим много встреч. Отчитываемся о ходе проекта, обсуждаем задачи с командой, выступаем перед клиентами. И не всегда получается хорошо: аудиторию трудно вовлечь, люди не слушают, не уделяют должного внимания. Наша работа обесценивается”.

“Обесценивается” — хорошее слово. Почему бы не посмотреть на эту проблему как на продуктовую?

Когда мы работаем с аудиторией, мы в каком-то смысле продаем свое выступление. И речь не обязательно о деньгах. Внимание — очень ценный ресурс. Слушатели им не разбрасываются. Что нужно сделать, чтобы они наше выступление купили?

Когда вообще люди покупают?
Когда ценность продукта выше, чем его стоимость. Но и ценность, и стоимость — непростые понятия. Есть реальная цена, а есть то, как мы ее воспринимаем. Восприятие связано с внешними факторами: рынком, конкурентами, срочностью, важностью. Если вы опаздываете на самолет, то за скорость заплатите таксисту пять тысяч. А если не спешите — вряд ли. Пять тысяч воспринимаются неодинаково.
Дубинка в темной подворотне кажется ценнее книги. Если только это не подарочное издание “Улисса”. )

Есть несколько сценариев работы с ценностью и стоимостью.

A. Снизить реальную стоимость. Если вы говорите долго и сложно, людям скучно. Внимания не хватает, нечем платить. Как сделать содержание проще и короче? Ищите правильные слова, безжалостно сокращайте время встречи или выступления.

B. Увеличить реальную ценность. Зачем вы выступаете? Какая от этого польза людям? Какие проблемы вы поможете им решить? Почему они должны вас слушать? Ответьте на эти вопросы и поймите, зачем ваше выступление им нужно. Сделайте так, чтобы ценность ваших коммуникаций была высока.

C. Увеличить воспринимаемую ценность. Аудиторию можно запугать или подкупить. “После встречи проведем тест, а результаты покажем гендиректору”. “Кто был активен на этой встрече, две недели может не писать отчетов”. “Не придете на инструктаж по пожарной безопасности — лишим премии”. “На вебинаре разыграем билет на бесплатное обучение”.
Еще важна личность выступающего. Понятно, что воспринимаемая ценность Илона Маска повыше вашей будет. Но надо же как-то над собой работать. ) Посмотрите на рекламу вебинаров. Спикеры — такие же ребята, как вы. Просто нашли смелость поделиться опытом и презентовать себя.  

D. Снизить воспринимаемую стоимость. У меня есть менеджер, на его статус-митингах я почти засыпаю. Воспринимаемая стоимость его выступлений — запредельная. А говорим-то всего о паре задачек в проекте.
С подачей можно работать так же, как и с объемом выступления. Можно давать больше визуальной информации, а не текста. Если это разговор с командой — больше шуток. Делитесь энергией, это же работа, что может быть веселее. )  

Стратегии не равноценны. Правильная последовательность их использования такая:

B —> A —> D —> C

Начинаем с реальной ценности, снижаем реальную стоимость. Это даст 80% выигрыша в коммуникации. Остальное важно, но вторично. Но менеджеры почему-то пытаются пройти эту цепочку в обратную сторону. )

Сначала думаем, как увеличить реальную ценность. Она всегда должна быть в фокусе.
А при  удаленной работе и встречах в зуме — тем более.

​​📖 О проектах и поэзии

Один менеджер, большой любитель поэзии, придумал такую штуку: каждый понедельник он рассылал своей проектной команде стихотворение. Он выбирал что-то необычное, малоизвестного автора, интересное. И, конечно, не слишком длинное, серьезное и занудное.

Сначала команда встретила эту инициативу равнодушно. Кто-то крутил пальцем у виска. Но прошло несколько недель, и люди уже с удовольствием ждали очередной порции высокой литературы в почтовых ящиках. Радовались даже те, кто думал, что терпеть не может поэзию.

Помните, в одной из книг ДеМарко описан проект, в котором команда тестирования стала носить черные футболки, чтобы подчеркнуть свою уникальность? Примерно то же произошло со стихами — они стали фишкой команды. Их обсуждали за обедом, цитаты из них вспоминали на совещаниях. С такой вот интонацией и улыбкой, дескать, это только свои поймут.

И после завершения проекта люди просили не исключать их из поэтической рассылки. А хитрый менеджер говорил: "Я подумаю... Это ведь не для всех, понимаешь... Но у меня скоро стартует проект, а ты на прошлом хорошо поработал, может, пойдешь ко мне опять?"

Другие менеджеры пытались повторить этот успешный опыт, но не преуспели. Ни музыкальные видеоклипы, ни репродукции картин, ни забавные фото из интернета у сотрудников интереса не вызвали.

Видимо, в стихах есть своя магия. )

​​​​🗑 Признаки бесполезной бизнес-книжки

У меня есть набор маркеров, по которым я с высокой достоверностью могу отличить хорошую бизнес-книжку от бесполезной задолго до окончания чтения. А иногда и до начала.

1. Воспоминания о Зиге Зигларе.
Это культовый мотивационный спикер. Учит он позитивному взгляду на жизнь, способам достижения успеха, продажам. Мне не нравятся мотивационные спикеры.) Если в книге его имя встречается больше раза — в топку.

2. Воспоминания о Йоги Берра.
Это самый крутой бейсболист и тренер за всю историю этой коммерческой версии лапты. Его цитируют, на него ссылаются все кому не лень. Обычно отсылка к Йоги означает, что у автора книжки нет идей.

3. Постоянная проверка идей из книжки на соответствие демократическим ценностям.
Демократия — прекрасная штука. Но когда автор на каждой странице книжки про менеджмент это повторяет, начинаешь сомневаться в его профпригодности. И много ли мы знаем компаний, которые управляются демократическими методами?

4. Бесконечные разговоры о миссии компании.
Когда автору нечего писать, когда все его скудные идеи закончились, самое время заполнить пробелы тягомотиной про миссию. Неважно, о чем книжка — для любой сойдет.  

5. Цитаты на каждой странице.
Часто автору нечем подтвердить свою мысль, кроме слов давно умершего грека, китайца или индуса. Учитывая разнообразие мнений и число людей на планете, можно подобрать подходящую цитату под любую идею.

6. Притча о строительстве храма.
Эту бородатую притчу особенно любят молодые авторы. Им кажется, что нет повести прекраснее на свете. Сколько можно выдавать несвежую осетрину за только что пойманную?

7. Схема "из грязи в князи".
Редкая книга не повествует нам о тяжелом прошлом автора, которое он волевым усилием победил. А теперь и нас научит. Да, жизнь — это про падения и попытки подняться. Но когда это вываливают нам за шиворот с первой страницы — уж извините. Особенно этим грешат книжки-мотиваторы. И этим они мне искренне несимпатичны.

8. Едкая критика компании Enron.
Да, Enron — символ умышленного корпоративного мошенничества. Да, крах этого гиганта превратил "большую пятерку" в "большую четверку". Но сколько можно? Ни одного из популярных бизнес-авторов и близко не подпустят к управленческим задачам такого масштаба, который был в Enron.

9. Постоянные ссылки на японские управленческие методы.
Экономика Японии давно находится не в самом хорошем состоянии. Нашли с кого пример брать.
Мало кто реально работал в японских компаниях. Зачем писать про то, чего сам не видел?
Ну и большинство японских бизнес-терминов прекрасно переводится на другие языки, нет смысла устраивать терминологический Вавилон.

10. Поучительные истории про Apple, McDonald's, Kleenex и Walmart.
Да, энтузиазм среднестатистического американца вспыхивает, когда он слышит про подвиги основателей этих знаменитых брендов. Подумаешь, всего-то полвека прошло.
Готов также поверить, что все это можно посеять и в нашу каменистую почву. Но уж слишком это удобно и просто — кивнуть на гигантов за спиной. Обычно в текстах, где таких кивков много, одна пустота.

11. Не менее поучительные истории про 11 сентября.
Это ужасная трагедия. Но авторы бизнес-книг так полюбили о ней писать, так им комфортно дать читателю парочку примеров из истории про самолеты и башни, да еще и рассказать, как бы они ее не допустили, что становится противно. Задним умом-то все сильны.

12. Придуманные синтетические аббревиатуры.
Неленивый автор бизнес-книжки обязательно изобретет свою методику чего-нибудь и назовет ее мнемонической аббревиатурой, акронимом. Все эти DREAM, SUCCESS, DISC. Чтобы нам легче было запомнить. Но это как пытаться запомнить "красивый" номер телефона химчистки: вроде там есть только пятерки и семерки, но в какой последовательности и сколько?

Присутствие этих маркеров в книжке еще не приговор, но вот злоупотребление ими — гарантия бесполезности.

Выбросить нельзя читать. Запятую сами поставьте.)

​​​​🚹 🚺 🎦 Тренажер для менеджеров и не только 927-800

Представьте, что вы - один из руководителей в продуктовой компании. Атмосфера в ней приятная, проекты интересные и сложные.

У вас запускается новый продукт, и надо найти для него менеджера.

Высокое руководство у вас в компании специфическое, оно начиталось каких-то книжек и решило проверить, сможете ли вы отобрать себе кандидатов для интервью по фото.

Эйчары у вас фоткать не умеют нормально, вы уж их простите, что было, то и прислали. )  

Кандидатов всего девять. Надо выбрать с кем, как вам кажется, комфортно работать. Кто разберется в новых идеях, не спасует перед аналитическими задачами, сможет быть полезным и качественным менеджером.

Поймете по фото, кого стоит звать, а кого не нужно?

Комментарии к ответам будут завтра. Или послезавтра.)

​​🔍 Комментарии к задачке 927-800

Кандидат 1 — Мариам Мирзахани, первая в истории женщина-лауреат Филдсовской премии, аналога нобелевки для математиков. Учитывая, что она иранка, воли и менеджерских качеств ей не занимать.

Кандидат 2 — Наталья Касперская. Ну, тут вы и сами все знаете.

Кандидат 3 — Джефф Хокинс, основатель компании Palm и создатель карманных компьютеров.  

Кандидат 4 — Андреа Йейтс, американская домохозяйка, утопила пятерых своих детей.

Кандидат 5 — Николай Бухарин, революционер, блестящий аналитик, но крайне слабый и бесхарактерный руководитель.

Кандидат 6 — Карла Гомолка, канадская серийная убийца.

Кандидат 7 — Сергей Королев, основатель нашей космической отрасли и менеджер многих значимых ее продуктов. )

Кандидат 8 — американский серийный убийца Дэвид Берковиц.

Кандидат 9 — Сьюзен Войчицки. В 1998 году сдала гараж мужу своей сестры, которого звали Сергей Брин. Стала 16-м сотрудником молодой компании Google. Сейчас CEO Ютуба.  

Приятно, что в большинстве случаев вы не только угадали хороших кандидатов, но и определили безусловно плохих. Королеву не повезло, но и это нормально.

Важное правило найма: лучше не взять хорошего, чем взять плохого.

​​🏒 Добрый совет кандидатам про хобби

Дорогие кандидаты в продуктовые и проектные менеджеры, отправляющие свои резюме на какую угодно вакансию в какую угодно компанию! Не надо писать о своих увлечениях и хобби, если только вас об этом прямо и настойчиво не попросят. 

Ваш свежий и оригинальный список "путешествия-фотография-видеомонтаж-гитара-прогулки-на-природе-сериалы-йога" никому не интересен. 

Вы разводите экзотических тараканов, занимаетесь таксидермией или коллекционируете заспиртованные мозги животных? У вас классные хобби, но не надо сразу же рассказывать о них на интервью. Не исключено, что вашему незнакомому собеседнику они классными не покажутся. Потом расскажете, когда устроитесь. )     

И чтение — не хобби. Для менеджера чтение хотя бы нескольких книг по специальности в год — это личная гигиена и индикатор вменяемости.

Спросят о хобби — скажете, что командные виды спорта. Или танцы. ) 

Не спросят — и прекрасно. 

​​🤷🏽‍♀ О клиентах и сервисе

Чрезвычайно неприглядно выглядит сотрудник компании, который пытается от нее дистанцироваться.

Приходит клиент в банк или еще куда и сталкивается с какой-нибудь очередной корпоративной глупостью. И говорит он сотруднику: "Что ж вы творите-то, ироды! Доколе! Кто ж такое придумал!" А ему в ответ начинается тараканье юление: "Не я это придумал, что ж тут поделать! Глупое правило, согласен! Это все наше начальство недалекое, о вас, клиентах, не думающее! Мы-то что, мы за вас, но компания у нас такая..."
Дескать, так и живем, при дурном начальстве и нелепой организации нашего благородного труда.

В крупных компаниях такое еще не очень часто бывает. Там хотя бы корпоративные университеты, тренинги, контроль качества. А чуть поменьше масштаб конторы или подальше она от МКАДа — и понеслось.

И невдомек этим работничкам, что для клиента нет никакой "их компании", нет никакого "их начальства". Они, работнички, и есть компания в глазах клиента.

Можно было мягко уклониться: дескать, мы учтем ваши пожелания, дорогой клиент, давайте я все запишу и немедленно сообщу о проблеме, а пока постараемся что-нибудь придумать. Большинство конфликтов можно решить просто доброжелательно выслушав раздраженного покупателя. Но нет.

И клиент перестает понимать, что происходит: если есть он со своими проблемами, если есть компания, в которую он обращается, то при чем тут вот этот человек в корпоративной форме, который, вроде бы из компании, но как бы и вне ее, вне ситуации?

Невозможно быть частью системы, кормиться за ее счет, но делать вид, что ты над ней. Это как в истории: харизматичный кровавый диктатор, отправляющий сограждан в подвалы и застенки, виновен ровно в той же степени, что и мышевидная машинистка, с девяти до шести набивающая двумя пальцами списки приговоренных к расстрелу, и думающая в этот момент только о порванном чулке и нелегкой женской доле.

Менеджеры должны объяснять такие вещи сотрудникам в первый день работы.

​​​​💆🏼‍♂ Бутылочное горлышко в проектах

Создатели длинных списков корпоративных ценностей любят говорить: «Уважайте своих коллег». Но уважение — понятие весьма расплывчатое. Я бы сказал: «Не создавайте бутылочного горлышка».

Вот входите вы в переполненный вагон метро, у вас тяжелые сумки, хочется поскорее присесть. Впереди вас молодой человек в наушниках. В вагон он влетел пулей, но тут же остановился у дверей и чего-то ждет. Ждете и вы, ждут люди, стоящие за вами.

Спешите вы на встречу, бежите по тротуару, на котором вполне разойдутся два человека. Но впереди по центру неспешно плывет задумчивая барышня. Ей невдомек, что здесь люди ходят — она-то никуда не спешит.

Или сделали вы очередную задачу в проекте. Ждете, когда коллега свою доделает, чтобы состыковать результаты и двигаться дальше. А он не спешит, курит, болтает по телефону, пьет чай.

И не то чтобы все эти люди хотели вам зла. Возможно, молодой человек в наушниках только что потерял любимую шиншиллу и никак не оправится от потери. А барышня обдумывает новую философскую систему. А ваш коллега просто ищет повода с вами пообщаться. )
И никто из них не подумал, не задерживает ли он остальных.

Регулярно спрашивайте себя: "Не создаю ли я бутылочного горлышка?"
Не ждите, пока кто-то попросит вас подвинуться или крикнет вам в ухо: "Лыжню!"
Не дожидайтесь пинка от менеджера.

Подумайте об этом сами и помогите другим людям двигаться быстрее.

Это очень просто и очень важно.