​​🩳 Штаны и удаленка 👙

Все пишут, что важно сохранить на время удаленной работы привычный стиль жизни. Вставать в то же время. Не работать, лежа на диване. Одеваться, как на работу. И это правда, но дело не только в поддержании рабочего ритма и  самоорганизации.
Дело еще в том, что shit happens.

Только расслабился – и ой. А случается ведь все тогда, когда не ждешь.

Надели вы хорошую рубашку, красивый дорогой галстук, пиджак от Бриони. Сели на фоне однотонной бежевой стены, включили конференц-связь. А брюки решили не надевать – брюк же по скайпу и зуму не видно… Не ведитесь! Обязательно что-нибудь случится. Прибежит кошка, дернет провод, камера упадет под стол. Телефон выскользнет из рук и тоже упадет под стол. Ноутбук глюкнет. Или вы просто забудетесь и во время телеконференции встанете, чтобы размяться. Или пройтись вокруг стола, подумать. Как вы это на работе делаете всегда. Только на работе вы в брюках, а не в семейных трусах оригинальной расцветки в горошек. Или вовсе без них.

А еще, если коснуться своего изображения на камере во время скайп-конференции, то камера с фронтальной переключится на обычную. А там вовсе не ваше благородное лицо, там что угодно ведь может быть. Zoom при старте конференции любит произвольно включить камеру. А вы не планировали, вы в носу ковыряли. Конфуз.

А у кого-то на кухне гора грязных тарелок с объедками. Или на стене плакаты с изображением нетрадиционных отношений. А хоть бы и традиционных – клиенту, начальнику или вашей команде разве хочется на них смотреть? Клиент же заказывал новую версию вашего суперпродукта, а не экскурсию в мир ваших фантазий. А у кого-то вообще денег хватило только на ремонт одной стены, а остальные красили масляной краской еще в 1981-м.  

Подумайте, как вы на удаленной работе выглядите для других.
Ну и не забывайте надеть брюки. Это самое важное. )

​​🔦 А какую задачу решаете?

Мой научный руководитель любил говорить о методе, который он называл Almighty God Principle - принципом всемогущества. 

Суть его, применительно к математике, в следующем: вообразим, что у нас есть инструмент, с помощью которого можно решить абсолютно любую задачу во вселенной. Имея на руках такой универсальный и безотказный решатель, мы можем больше не думать о том, как нам решать задачу. Мы теперь можем сосредоточиться на главном – определить, какую же задачу мы хотим решать и правильно ее сформулировать.

Только и всего – не надо переживать о методе решения, надо определить, в чем же состоит задача. С решением потом разберемся. 

Этот же принцип упоминает Дуглас Адамс в своей знаменитой книге «Автостопом по Галактике», рассуждая о «главном вопросе жизни, вселенной и всего такого» – ответ-то известен, – 42, – а вот в чем вопрос? 
Примерно о том же говорит и Дмитрий Чернышев в книжке «Как люди думают»: ответ задачи – это просто иначе сформулированное условие. 

То же самое, разумеется, и в любой деятельности, включая проектную. 
Предположим, у нас есть сложная управленческая ситуация. Вообразим, что мы можем разрешить любую проблему легким движением бровей, за секунду, да еще и не потратив ни копейки. Так какую проблему мы хотим решить?

Удивительно, как мало менеджеров применяют подобный подход. Никто обычно не знает и даже не задумывается, какую задачу собирается решать. 
Зато все ищут способы решения.

И чтобы обязательно с аджайлом, продуктовыми метриками и хорошими инвестициями.

​​🤓 Неинтересны сами себе 😎

Огромная проблема наших менеджеров - неумение рассказывать о своей работе человеческим языком. Стоит задать вопрос по работе, и сразу на тебя валится железобетонный канцелярит.

Участники одного моего тренинга предложили версию, почему так происходит: люди просто не считают себя интересными.

Выглядит логично: гнездо канцелярита - государственные службы, где индивидуальность не приветствуется.
Наши люди в форме, даже в форме виртуальной, не склонны к общению с внешним миром. Если им приходится это делать, они не сильно озабочены качеством коммуникаций, не чувствуют своей значимости и не надеются, что могут быть кому-то интересны.

Эта культура естественным образом распространяется и на бизнес. Менеджер проекта с бюджетом несколько миллионов долларов так придавлен масштабом задачи, что ему не до человеческого языка. И он думает, что цифры и графики интереснее него. А это не так, именно он должен сделать их интересными для аудитории, не наоборот. 
Мы неинтересны сами себе, с какой стати мы должны быть интересны другим?

На западе все иначе, даже в силовой сфере. Сравните сайты ФСБ (fsb.ru) и ЦРУ (cia.gov) - второй больше похож на промосайт Макдака, чем на представительство серьезной конторы, там даже kid's zone есть.

Западных людей с детства учат, что они интересны. Поэтому даже скучная менеджерская презентация в исполнении импортного управленца, по сравнению с нашей, - шоу. Причем шоу на понятном всем языке.
Да что там, у них даже математики умеют выступать перед аудиторией. )

У нас тоже процесс очеловечивания идет (спасибо, спасибо, спасибо айтишным менеджерам!), но медленно. В школах-то до сих пор канцелярит, говорить и рассказывать не учат.

Менеджерам надо как можно чаще выступать. Сначала перед зеркалом. Потом перед домашними. Потом перед незнакомой аудиторией. Записывать свою речь, избавляться от канцеляризмов.
Ну и классическое "расскажи о трудной для понимания проблеме старушкам на лавочке у подъезда" никуда не делось.

А то тренинги по организации удаленки и продуктовым вопросам все хотят вести, а говорить нормально почти никто не может.

​​👮🏻‍♀ Украсть идею

Много лет назад я попал на экскурсию. Экскурсовод, немолодая дама, вела ее почти шепотом, постоянно оглядываясь. Оказалось, она боялась, что текст уведут конкуренты – такие же экскурсоводы-любители. Экскурсия была хорошим качественным продуктом, и ее волнение можно было объяснить.

Я задумался тогда, насколько вообще стоит так дрожать над своим продуктом или идеей. И понял, что этого делать не нужно – по крайней мере, нельзя на этом фокусироваться. С тех пор я принимаю, что любую мою идею или продукт могут украсть.

И мне нравится эта мысль. Во-первых, она позволяет не переживать сильно, даже если такое происходит. Во-вторых, она помогает развивать существующие идеи и продукты, постоянно придумывать что-нибудь новое. Всем нужен стимул для развития, а дискомфорт от возможной потери – прекрасный стимул. Ну и добавлять новое всегда интересно и приятно. Даже экскурсионный текст можно было постоянно развивать и совершенствовать, а дама ленилась или не умела. Мы-то не такие. )  

Это, разумеется, не отменяет средств разумной защиты ваших продуктов. Смысл не в том, что надо отдать конкуренту последние штаны, а в том, что не надо останавливаться в развитии, рассчитывая, что ваш прекрасный продукт будет неизменно прекрасным и прекрасно продающимся.

А что до идей, то Говард Эйкен, пионер американского компьютеростроения, любил повторять: «Не беспокойтесь о том, что кто-то украдет ваши идеи. Даже если они и правда хороши, вам придется заталкивать их людям в глотку».

​​🔦🧦 🍾 Прокачивать креативность

Каждому менеджеру нужно мыслить креативно – уметь генерировать новые нетривиальные идеи, творчески подходить к решению рабочих задач.  
Креативные способности можно прокачивать, почти как мышцы в спортзале.

Лично мне нравятся такие упражнения:

1. Придумать, как объединить признаки разных объектов в одном предмете и получить новый. В психологии это называется методом фокальных объектов. Например, возьмем предмет "фонарик" и два абсолютно случайных (это важно!) объекта: носки и бутылку. Для каждого объекта пишем несколько свойств, которые только приходят в голову.
Носки: шерстяные, теплые, детские. Бутылка: зеленая, винная, пустая.  

Добавляем свойства исходному предмету:
Фонарик шерстяной, фонарик теплый, фонарик детский. Фонарик зеленый, фонарик винный, фонарик пустой.  

Теперь можно развивать полученные сущности:
Вязаный чехол для фонарика, фонарик с подогревом для рук, фонарик для детей в виде игрушки.
Фонарик с разноцветными фильтрами, фонарик с емкостью для вискаря, фонарик-чехол для ключей.

2. Читать книжки, в которых герой оказывается в фантастической нестандартной ситуации. Все справедливо ругают графоманские истории про «попаданцев», но у них есть общее полезное свойство – они дают любопытные начальные условия для дальнейшего обдумывания ситуации. Как действовать, если вы оказались со своим сознанием и опытом в теле двадцатилетнего купца во времена опричнины? А в своем собственном теле, но в возрасте трех месяцев? )

3. Подумать, как применить Almighty God Principle (см. парой постов выше) к своим рабочим задачам. И к жизненным. Это помогает больше думать о том, какие задачи мы должны решать, и какие решаем.

4. Думать, что вашу идею или продукт могут в любой момент украсть. Это помогает придумывать новые фичи и видеть новые направления развития идей и продуктов.

5. Вести полезный блог. ) Ключевое правило – сделать это регулярной практикой, даже если совсем лень и других дел много. Это позволяет быстрее думать, искать правильные слова и делиться мыслями с людьми.

​​🙊 Гофофите фнятно

Одна из самых тупых привычек на переговорах и совещаниях - упереть подбородок в ладонь и в такой позе пытаться общаться.

Сидит такой задумчивый придурок, выдает какие-то нечленораздельные звуки, а десять человек пытаются разобрать, что за кашу из слов он там пережевывает.

Особенно это классно выглядит сейчас, во времена тотальной удаленки, когда такой деятель сидит у себя на кухне и невнятно что-то вещает.

Дорогие менеджеры, никогда так не делайте. Это дико всех раздражает и сводит вашу переговорную позицию к абсолютному нулю.

​​​​⚓️ ⚓️ Эффект якоря в управленческих задачах

В социологии описывается явление, которое называется "эффектом привязки" или "эффектом якоря".

Оказывается, людям легче принимать решения, если они могут отталкиваться от какого-то исходного значения, точки отсчета, которую и называют якорем.

Якорь может не иметь никакого отношения к проблеме, по которой принимается решение. Важен сам факт привязки. Поэтому, если у нас есть возможность манипулировать значением якоря, мы можем манипулировать решением, которое принимают люди.

Группе американцев из разных городов задавали вопрос: "Сколько людей живет в городе Милуоки?" Жители Чикаго оценили население Милуоки в 1 млн. А вот жители маленького города – в 300 тыс. Истинное значение было 584 тыс.
Интерпретировали результат так: жители Чикаго знали, что в их городе живет более 3 млн. и знали, что Милуоки – большой город, но не как Чикаго. Число 3 млн. было для них якорем, поэтому они и давали оценку в 1 млн. Респонденты из маленького города знали, что у них живет около 100 тыс., и что Милуоки больше. Жители большого города всегда завышали оценку, а жители маленького занижали.

Потом одну группу попросили ответить, в каком году был первый крестовый поход. Другую группу попросили к последним трем цифрам номера своего телефона прибавить сто. И тоже спросили про крестовый поход.
Оказалось, что люди с "крупными" последними тремя цифрами называли более поздние даты, чем люди с "маленькими".
Получается, на решение человека можно повлиять, подсунув ему якорь, не имеющий отношения к обсуждаемой проблеме.

Об эффекте привязки знают все грамотные спецы по рознице: если поставить туфли за 50 тыс. рядом с носовыми платками за 3 тыс., то продажи последних вырастут. Цена туфель – якорь, относительно которого носовой платок выглядит дешевым. Уберем привязку – и платок за три тысячи уже не так привлекателен.

Перечеркнутая "старая цена" – тоже якорь, на котором держатся все распродажи. Из той же оперы любимая история западной бизнес-литературы: предприимчивый ребенок предлагает купить у него газету за 20 долларов, а когда взрослый отказывается, просит купить хотя бы значок за пять. И получает свои баксы.

Но самое интересное, как от эффекта привязки может страдать продуктовая команда.
Особенно если в ней люди одной профессии, специализации, но неодинакового опыта и темперамента.

Представьте, что нужно оценить трудоемкость выполнения задачи. Менеджер просит команду сделать это публично, чтобы получить несколько вариантов оценки. Из-за эффекта якоря оценки будут зависеть от первой высказанной вслух.

Если первым выступает авторитетный человек, и его оценка 5 дней, то остальные подсознательно будут использовать эту оценку как якорь для своих. Те, кто оценивал задачу в 10 дней, уменьшат свою оценку, чтобы не выглядеть перестраховщиками. Те, кто готов был сделать ее за 2 дня, почувствуют себя верхоглядами и увеличат оценку. Любопытно, что якорь тем тяжелее, чем влиятельнее человек.

Есть проблема и с излишне темпераментными членами команды – они склонны высказываться первыми, даже если не компентентны в вопросе.

Все это обнуляет качество оценивания: мы тратим время команды, но не приближаемся к адекватным оценкам.

Одно из решений — "покер планирования". Каждому участнику обсуждения выдается колода карт с оценками, как на картинке ниже. Менеджер просит оценить задачу, а участники выбирают из колоды карту и кладут ее рубашкой вверх. По команде менеджера они переворачивают карты и показывают свои оценки. Авторов наибольших и наименьших оценок просят объяснить свой выбор. После непродолжительного обсуждения игра повторяется — до тех пор, пока исчезнет сильное расхождение в оценках. В жизни редко бывает больше пары итераций.

Не хотите играть? Тогда просто попросите нескольких человек оценить задачу, не обсуждая оценку. Даже карты не нужны.

От эффекта якоря не уйти: этот сотрудник ехал с утра на троллейбусе номер 17, а тот видел рекламу, где 3 шоколадки по цене одной. Но хотя бы не будет привязки к оценкам других людей.

​​👩🏻‍💻 👩🏽‍💼Онлайн-люди и офлайн-люди

Главное, что должен понимать менеджер про удаленку: не все так просто, как все вокруг обещают.

Может сложиться ошибочное представление, что для перевода сотрудников на работу из дома нужно всего-то наладить доступ к ресурсам, поставить Zoom и прослушать пару вебинаров «Как перейти на удаленку без боли за три дня».

Дело же не в инструментах, и не в указаниях сверху, а в людях. В их навыках. В их отношении к работе.

Есть онлайн-люди. Они умеют работать в каких угодно условиях или могут создать себе зону комфорта. Они самостоятельные. Им не нужен пастух, нянька или надзиратель. Они думают категориями целей и результатов. Им совсем не важно, каким инструментом пользоваться. Они заточены на решение проблем. Такие люди и в офисе нормально работают, и удаленка их не ломает.

Есть офлайн-люди. Они не могут работать дома, им все время что-то мешает — то компьютер не тот, то интернет не такой, то Zoom виснет, то смузи киснет. Можно впихнуть в них сотню семинаров и обучающих видео про дистанционную работу — толку ноль. И нельзя сказать, что они плохие сотрудники — их же в офисе не просто так держали. Они не тупые и не тунеядцы от природы, я не про таких. Просто они не могут самоорганизоваться в самоизоляции. ) Онлайн-работа не для них.

Проблема в том, что многие компании вообще никогда не проверяли, онлайн-людей они нанимают или офлайн-людей. Зато теперь проверили. И еще месяцок проверять будут. Минимум.

Очевидно, что это не последняя эпидемия в ближайшие годы. Очевидно, что придется эйчарам добавить в список требований к кандидатам что-то вроде «есть положительный опыт и навыки удаленной работы».
Я тоже на собеседованиях обязательно об этом буду спрашивать.

Можно ли переделать офлайн-людей в онлайн-людей? Наверное, какую-то часть. Но это явно не быстрое дело.

Выживут те, кто не просто умный и умеет решать проблемы. А кто еще и делает это удаленно.

И кто знает, какие еще навыки нам уже очень скоро понадобятся.

​​🧻 🧹 🚽 О рабочем драйве

Наблюдение: некоторые компании, которые занимаются скучным, в общем-то, делом, типа уборки офисов или установки унитазов, умеют преподнести это с таким драйвом и фантазией, что кажется, что это не работа, а игра.

Другие компании, которые, казалось бы, должны по роду занятий играть, живут так, как будто убирают офисы или устанавливают унитазы.

​​👩🏻‍🦰🔥 Мечты о безжертвенности

Всегда была жертва. Что бы ни делал человек, он чем-то жертвует: свободным временем, деньгами, другими ценными ресурсами. Но я не говорю "борьба за ресурсы". Я говорю "жертва".

Жертва свидетельствует, что все серьезно. Жертва подчеркивает, что ситуация важная, нет – критичная. Язычники, призывая дождь во время засухи, не просто так сжигали на костре самую красивую девственницу: на карту было поставлено выживание племени. Барышня пылает, дождь идет. 

С жертвой дело обретает смысл. Засидеться допоздна на работе, трудиться над продуктом в выходные, вложить в рисковый стартап все свои накопления, обязательно заложить дом, машину... Что может быть прекраснее и ценнее победы, ради которой шли на жертвы?

Жертва показывает красоту момента и величие процесса. Кому интересны проекты, в которых не было жертвы? И вспомнить-то про такие нечего. Кому интересно читать истории успеха, в которых нет трагедии и жертвы? 
«Все дружно работали на пуфиках со смузи, сделали продукт и сдали все в срок, да еще и в бюджет уложились». Тьфу.)

Любая хорошая и популярная бизнес-книга – про жертву.
«Влейте в нее свое сердце» (Starbucks) – автор бросил работу в известной компании, поехал из Нью-Йорка в Сиэтл с молодой женой, почти в неизвестность, потом изо всех сил поднимал бизнес, не был в отпуске много лет, однажды вывез семью отдохнуть, а тут цены на кофе взлетели, отдых закончился в одну минуту. 
«Доставляя счастье» (Zappos) – главный герой все продал, ничего не осталось, даже квартиры, лишился всего, но вытерпел и победил.  
«Макдоналдс: как создавалась империя» – человек за пятьдесят, с букетом хронических заболеваний, оставляет скучную, но стабильную работу ради того, чтобы в течение нескольких лет даже зарплату не получать и семью развалить. 

История создания Макинтош – работа по 24 ч в сутки. История создания Pixar – работа по 24 ч в сутки, почти провал, уволено несколько лучших людей, но прорвались. История создания Wall-Mart – автор толком не видел младшего сына, а на смертном одре проклял свою компанию, отнявшую у него счастливую жизнь. 
Ну и так далее, продолжать можно бесконечно. 
Всегда была жертва. Никак без этого. 

Так что если и делать что-то ориентиром в продуктовой разработке и говорить о новшествах, то о том, как сделать продукт без жертв. 

Ну, у Basecamp же получилось? Или мы просто не все знаем. Хотя их компания выросла с 4 человек до 32 за восемь (!) лет. Не так чтобы запредельно поразительный успех.   

Или тороплю я события, не пришло еще время для массовой безжертвенной работы? Выглянешь в окно – люди в масках, машины с громкоговорителями, бакс скачет, как козел на капустном поле.

И дождя что-то давно не было.

​​🤲 Право на отказ

Не такая уж очевидная, но вполне работающая фишка: если мы просим о чем-то человека и даем ему возможность нам отказать, он гораздо энергичнее старается нам помочь.
Если же права на отказ мы ему не даем, у человека возникает серьезное сопротивление, он не спешит выполнить нашу просьбу или задачу.

Попросить и дать право на отказ - существенно увеличить шансы на выполнение задачи.

Хороший продуктовый канал @product_gamedev. Автор, продукт-менеджер Андрей Дельцов, пишет про создание и развитие продуктов в геймдеве, переводит интересные статьи, рассказывает про продуктовую аналитику. Много материалов, не привязанных к игровой индустрии и полезных для всех, вне зависимости от отрасли. 

Зацепило:

https://t.me/product_gamedev/64 - как эмодзи в тексте влияют на пользователя 

https://t.me/product_gamedev/101 - про рассылки для вовлечения пользователей, уменьшения отвала и увеличения дохода

https://t.me/product_gamedev/113 - 7 воронок конверсии 

https://t.me/product_gamedev/126 - принципы работы с продуктом от создателя Basecamp 

https://t.me/product_gamedev/249 - 67 идей для мобильного онбординга 

Кредо автора - давать материалы с минимумом "воды". У него получается, рекомендую.

​​📝 Эскалационная азбука

Когда человек не может решить проблему на своем уровне управления, он передает ее на уровень выше. Это называется эскалацией.

Исполнитель эскалирует проблему менеджеру проекта или продукта. Или линейному руководителю.
Менеджер проекта эскалирует проблему спонсору или управляющему комитету. Или своему линейному руководителю. Или руководителю другого подразделения, если конфликт связан с работающим там сотрудником.
Если эскалация не помогает, подключают следующий уровень тех, кто принимает решения. И так до тех пор, пока проблема не решена.

Обычно передают административные, управленческие проблемы. Реже — технические.
Сотрудник другого подразделения профакапил срок, с менеджером не смогли договориться, вас сильно оскорбили, задача зависла, процессы ошибочны? Эскалируйте.

Чтобы эскалация работала, надо следовать нескольким простым правилам. Простым, но обязательным.

1. Эскалация — это инструмент управления. Прежде чем им пользоваться, надо убедиться, что на твоем уровне ты сделал все, что мог. И все, что должен был.

2. Эскалация — это инструмент управления. В плохом случае она как снежный ком: запустил и смотришь, как в процесс вовлекается все больше людей. К этому надо быть готовым, но лучше сначала проверить, правда ли пора эскалировать и надо ли.

3. Эскалация — это инструмент управления. Это не способ пожаловаться на кого-то и вылить на него ведро говна. Это способ решить проблему, когда все другие инструменты не работают. Этику, уважение к коллегам и здравый смысл никто не отменял. Обычно проще договориться. У вас в компании проще сразу эскалировать? Сочувствую.

4. Эскалация — это инструмент управления. Ей пользуются дозированно и последовательно. Не надо сразу бежать жаловаться к начальнику начальника вашего оппонента. За один раз — один шаг. А то наживете себе лишних недругов из тех, кого пропустили в своем порыве поиска истины. Оно вам надо?

5. Эскалация — это инструмент управления. Работает он с фактами, а не с домыслами. Желательно — с письменными фактами. Тогда вам тоже станет понятно: есть документированная проблема или чьи-то действия всего лишь не соответствуют вашим ожиданиям. Или, может, вам кто-то персонально не нравится? Это не повод для эскалации.

6. Эскалация — это инструмент управления. Ее не надо бояться. Менеджер не выглядит слабым, если эскалирует проблему. Он выглядит слабым, когда проблема неожиданно для всех всплывает, а о ней никто не знал.

7. Эскалация — это инструмент управления. Им надо уметь пользоваться. Чтобы уметь — надо учиться. И чтобы во время обучения люди не пострадали. Да, сложно. А вы как думали.  

​​🔤 Протоколы, задачи и необоснованные ожидания

Вот представьте: менеджер собрал свою команду и представителей заказчика на большую встречу. Обсудили горячие вопросы, определили список важных дел. Менеджер оформил протокол встречи, красиво отформатировал. Поставил сроки, ответственных. Разослал протокол всем участникам. Первым пунктом в протоколе стоит что-нибудь вроде: «Передать обновленную систему для создания отчетов. Ответственный — инженер Герман Поклюйкин. Срок — 3 марта». Герман был на встрече и кивнул, когда это обсуждали.
Менеджер, который протокол писал, думает, что дело сделано, систему передадут 3 марта.

Но приходит уже 4 марта, а ничего не сделано. Уж полночь пробило, а Германа все нет. И 5 марта тоже ничего не передали. Но ведь в протоколе, который Герману тоже выслали, все написано! Как же так?

Неловко говорить об очевидном, но только совсем наивный менеджер мог ожидать выполнения дела в такой ситуации.
Если бы все сотрудники умели работать так, как себе нафантазировал менеджер, мы бы жили в мире энергичных стартапов, в первый год вышедших на IPO. Нас бы окружали их чудесные сотрудники: только подумал о проблеме, а ее уже решили, причем в срок и наилучшим образом.

А нас окружают обычные люди. Они так не умеют. Они забывчивые. Они могут отвлечься на другие дела. Они могут увлечься копанием в какой-то технической фигне. Они могут быть просто разгильдяями, оставаясь прекрасными техническими специалистами.

Им надо ставить задачи и контролировать, что эти задачи выполняются. Только так. Даже если в вашей команде суперлюди, чей уровень ответственности выше Гималаев, однажды и они ошибутся. Или забудут. Или решат побыть разочек разгильдяями.

Протоколы встреч и прочие подобные документы — это фиксация договоренностей, а не постановка задач. После протокола работа менеджера не заканчивается, а начинается.

Неправильная цепочка: написал ответственного в протоколе встречи → ожидаю, что он читает протокол и все сделает → расстроился, что ничего не сделано в срок или сделано не то → получил люлей от клиента → наказал инженера.

Правильная цепочка: написал ответственного в протоколе встречи → поставил инженеру задачу правильно и в правильном инструменте → проконтролировал, что задача выполняется →получил нужный результат вовремя → поощрил инженера за хорошую работу.

​​🔭 Zoom для общения команд: пара фишек

Несколько советов по рабочему общению в Zoom.

1. Попросите всех (и клиентов тоже) регистрироваться под нормальными именами и фамилиями. Вам не придется во время виртуального стендапа вспоминать или угадывать, кто такие "fuckinator31", "aabb" или "Весна-красна".

2. Попросите загрузить фотки. Видео для многолюдных встреч отключают, а с фотками все как-то человечнее выглядит.

3. Используйте виртуальный фон (Virtual Background). Не все успели сделать дизайнерский евроремонт под ключ. А фон решает эту проблему сразу. А еще он настраивает на рабочий лад, не позволяя уплыть в разглядывание особенностей быта коллег.
Совет 1: подберите фотку фона так, чтобы реальное освещение ей соответствовало. Если на фото залитая солнцем комната, лучше в реальности тоже сесть возле солнечного окошка. Так вы лучше впишетесь в фон и все будет выглядеть естественнее.
Совет 2: лучше всего сделать фоном не пляж с набегающей на песочек волной и не космический пейзаж, а фотку привычного вашего офиса. Если нет офиса - что-то привычное без избытка деталей. У меня один сотрудник сделал фоном фото трехэтажной хрущевки в Челябинске. Выглядит нормально.)

4. В настройках отключите видео и звук при входе в конференцию. Особенно если вы ее организатор. А то вдруг вы забыли брюки надеть, а не уселись еще за стол. Конфуз.)

5. Не жуйте во время конфы. Это и с отключенным видео ужасно, а с включенным - вообще кошмар. И отодвиньте бокал кьянти от камеры.)

​​📖 Книжки для менеджеров: «Просто космос» от Катерины Ленгольд

Катерина Ленгольд написала книжку про то, как изменить некоторые привычки в жизни и повысить продуктивность в работе.

Она говорит, что:
- Двигаться к большой жизненной цели надо итерационно, в стиле agile, спринтами длиной 9 недель.
- Надо правильно питаться: не есть много сахара.
- Важно поддерживать эмоциональную гигиену: не общаться с токсичными людьми и не читать негативные новости.
- Стоит заняться медитацией и правильно организовать свой сон.

Только что я пересказал вам всю книжку. Не благодарите. )

У Катерины получился неплохой список рецептов по планированию дел и описание личного опыта применения этих рецептов. Все они есть в тысяче других источников, но Катерина собрала их под одной обложкой, за что ей спасибо. Но это если говорить о пользе.

По интересности же книжка похожа на инструкцию по варке макарон. Тоже полезно, тоже правдиво, тоже ведет к хорошему результату.
Майя Плисецкая или Коко Шанель писали, по большому счету, о тех же практиках. Но их хочется читать, а эту книжку — не очень.

При этом с личностями Плисецкой и Шанель все ясно, а с Катериной чуть сложнее. С одной стороны, везде написано, что она окончила школу в 14 лет, получила пять образований, переехала в штаты, работала в космической отрасли, создала компанию-маркетплейс спутниковых данных, а сейчас — инвестор в Кремниевой долине, бизнес-спикер и т.д. С другой стороны, мой тонкий нюх на инфоцыганство говорит, что здесь что-то не так. )

Резюмирую: эта книжка вам подойдет, если вам нравятся авторы типа Брайна Трейси. Или если вам нужен конспект полезных, хороших, но до ломоты в зубах банальных правил улучшения собственной эффективности.

А если вам нужны новые нестандартные идеи, интересные истории и вдохновляющие примеры — это к Майе Михайловне.

​​🐎 О сторителлинге в менеджменте  

Работа с людьми через истории (сторителлинг) — уже давно привычный инструмент для маркетологов, бизнес-тренеров, консультантов и продажников. История удобна: ее не скучно слушать, она остается в памяти, в ней можно изложить 1-2 мысли, обрубить все лишнее и достучаться до человека. Сам люблю байки, притчи и истории, в позапрошлую пятницу поучаствовал в эксперименте в блоге у продукт-менеджера Алекса Рытова и рассказал одну из собственной практики. )
Цели сторителлинга тоже обширны: рассказать о новой услуге, сформировать отношение к бренду, подстегнуть интерес к покупке, наладить отношения с клиентом... Да мало ли.

Но не маркетингом единым: менеджеру проекта или продукта тоже никто не мешает сконцентрировать мысль в виде запоминающейся байки. Например, когда я слышу про «бирюзовые» компании, то всегда вспоминаю такую притчу:

Одна барышня купила лошадь и для дрессировки решила использовать исключительно гуманные методы. Для этого она наняла тренера, который был известен тем, что добивался отличных результатов безо всякого насилия.
Тренер приехал, подошел к лошади и изо всех сил хлестнул ее кнутом. Хозяйка в ужасе спросила, что он творит, ведь все говорят, что он обходится без жестокости.
— Все верно, — ответил тренер. — Никакого насилия! Но сначала я должен привлечь ее внимание.

Но, повторюсь, смысл истории в менеджменте не в развлечении, а в донесении мысли, идеи, гипотезы через интересный рассказ.)

А вот менее известный подход к сторителлингу касается принятия управленческих решений: если вы работаете над какой-то проблемой, особенно связанной с людьми, то подумайте, как бы вы рассказали о принятом решении через несколько лет своим коллегам, близким людям или просто тем, чье мнение и оценка для вас важны. Расскажите самому себе в будущем историю о вашем выборе.

И, исходя из этого, принимайте решение.

​​🛣 О минусах сторителлинга и силе простоты  

Получил несколько эмоциональных писем от читателей блога. Они пишут, что сторителлинг их уже задолбал тем, что опускает детали, искажает смысл. Ну, что тут скажешь.)

Высоколобые аналитики сторителлинг ругают, ведь история — это всегда попытка упростить ситуацию.

Но кому нужно детальное описание? Кто сейчас, в непрерывном потоке хлещущей из всех дыр информации, способен сконцентрироваться на списке (чего угодно) из 27 пунктов? А кто способен что-то сделать, опираясь на 27 пунктов? Никто. Детали редко ведут к действиям. Детали блокируют активность: человек начинает плыть, человек боится, чувствует неуверенность, ленится. Список с деталями есть, а результата нет.

А вот на списке из трех пунктов люди могут концентрироваться и могут что-то сделать.
Простота приводит к действию и результату, а сложность — нет.

Поиск дополнительных смыслов ведет к интересной и беседе за бокалом вина. Или к новым идеям, инсайтам и, как следствие, откупориванию следующей бутылки.

Простота же ведет к тому, что человек хватает (пусть и виртуальную) лопату и идет копать.

Так что упрощение — часто благо. Ученый Альфред Коржибски говорил: «Карта — не территория, но если она правильна, то она обладает похожей на территорию структурой, что и делает ее полезной».

Простая задача в JIRA для результата полезнее двадцати страниц ТЗ в ворде. Недельный спринт для результата полезнее месячной работы. Простая аналогия, когда объясняешь что-то новичку, полезнее, чем предложение поискать ответ в третьем томе документации.

Чехов полезнее Джойса. Это уж точно.

​​👩‍🎤🧑‍🎤👨‍🎤 Менеджеры, команды и социальная идентичность

Менеджер должен понимать психологию своей продуктовой команды — как она формируется, мотивируется, кристаллизуется.
В этом ему может помочь теория социальной идентичности Тэджфела. Суть ее в следующем.

Люди воспринимают себя не только как уникальную личность, они испытывают потребность отнести себя к группе. Группа может быть какой угодно – этнической, профессиональной, социальной.

К одним группам мы относим себя с детства, в другие нас назначают, третьи мы выбираем сами. Механизм выбора и принятия человеком группы очень сложен. В его основе лежит стремление выбрать группу «получше». Понимание этого «получше» субъективно: не все стремятся стать членами групп «профессора МГУ» или «читающие много умных книг». Некоторых вполне устраивают группы «контролеры в электричках» или «любители психотропных средств».

Группа может быть абсолютно искусственной, созданной буквально по щелчку пальцев. Как нас в школе делили на команды для игры в волейбол? «На первый-второй рассчитайсь!» И внезапно стоящие справа и слева товарищи начинали восприниматься как чужаки, соперники. А ведь еще секунду назад мы были единым целым! И от урока к уроку состав команд не был постоянным. Но это совершенно не мешало нам искренне желать победы своей, секунду назад созданной команде и самоотверженно биться за нее, стараться вытянуть каждый трудный мяч.

Это же подтвердил своими исследованиями и Тэджфел: факт отнесения человека к группе формирует у него чувство идентичности с группой. Человек начинает воспринимать себя и других, в первую очередь, как членов групп, и только во вторую – как личности.

Хорошо это или плохо для менеджеров? Люди удивительно преданны своей группе, какой бы искусственной она не была. Но важно, чтобы то самое «получше» было принято человеком – группа должна вносить положительный вклад в восприятие человеком самого себя.

Первая задача менеджера — работать с людьми и формировать это позитивное восприятие. «Мы в лучшей группе, потому что каждый из нас — самый лучший!»

Как только человек начинает чувствовать себя членом группы, сразу начинается активное отстранение от других групп, проявляется фаворитизм по отношению к своей группе и к ее членам.

И тут менеджеру помогает природа человека – как только члены группы выявляют ее положительные отличия, они стремятся их прирастить, чтобы сделать группу еще более непохожей на другие.

Вторая задача менеджера — помогать группе усиливать эту непохожесть. «Наша команда — самая лучшая! Потому что наш продукт — самый клевый! А конкуренты будут глотать пыль из-под копыт наших лошадей!»

Если менеджер решит эти две задачи, то его вклад в формирование команды уже можно признать огромным.)

Есть, конечно, и обратная сторона медали – ситуация, когда члены группы начинают относиться к другим группам с предубеждением. Это может мешать работе в больших компаниях и провоцировать негативное отношение к другим подразделениям. «Ой, ну это же сисадмины, они все там разгильдяи! То ли дело мы – бухгалтеры!» «Бухгалтерия? Сборище тупых теток, они компьютер-то включать не умеют! То ли дело мы, сисадмины!»

К счастью, предубеждения сходят на нет как только группы начинают тесно общаться и работать друг с другом. Коммуникации – сила. )

​​🔤 Ликбез для менеджера: тяжелая доля вероятности

Чудесный пример продуктового коммуникационного идиотизма (см. картинку).
Даже не знаю, что здесь имеет более высокий градус безумия: попытка сделать вид, что есть еще люди, которые не знают, что такое Ашан, и им надо его рекомендовать, или представление вероятности числом от нуля до десяти.
Лично меня вероятность больше задевает.

Вероятности вообще ужасно не везет. Ладно еще выступление политика, которому малограмотные спичрайтеры написали «… с высокой долей вероятности это коронавирус».
Но когда так лажают люди, для которых это хлеб насущный?

Выступает на каком-нибудь онлайн-семинаре продукт-менеджер, делится своим обширным и глубоким опытом. И вдруг: «С большой долей вероятности...»

Для меня после этого семинар заканчивается. Ну как можно доверять продуктовому опыту человека, если он такое говорит? Он же наверняка и юнит-экономику так же считал. В долях вероятности.

Неправильно: доля вероятности. Нет такого термина.
Правильно: вероятность. И бывает она только от 0 до 1.

Следите за тем, что говорите, а то неловко за вас, честное слово.